資料一
1984年,，國內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬欣公司與U國L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議,，開展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年,，萬欣U國公司在U國注冊成立，萬欣公司正式進入U國汽車零部件市場,。
雖然有為U國客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國第一個走進U國的汽車零部件企業(yè),，萬欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費者的認同。萬欣U國公司在注冊時就被當?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”,；公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗沒問題的油脂時卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨,；公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案,，客戶根本不買賬；公司嘗試向U國K公司推銷產(chǎn)品時,，業(yè)務(wù)員連門都進不去,，只能在傳達室談業(yè)務(wù)；公司初次收購U國當?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會強烈反對,，工會聲稱“即使倒閉也不會讓中國企業(yè)兼并”,。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國公司意識到自己不能憑借母公司在國內(nèi)資源能力的優(yōu)勢獲得認可，要在U國生存必須適應(yīng)U國規(guī)則,，并徹底融入U國的經(jīng)濟和社會文化體系,。
萬欣U國公司將“瞄著U國主流社會”的本地化改造作為首要任務(wù)，不再沿用母國總部的管理理念和方法。萬欣U國公司聘請U國人為首席運營官和首席財務(wù)官,，在內(nèi)部建立起一套符合U國國情的運營體系,，重新設(shè)計了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面,，萬欣U國公司打破從國內(nèi)大量派人的老框框，從當?shù)卣衅溉瞬?，按當?shù)貥藴矢缎?。這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象，滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望,。此外,，萬欣U國公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認可，例如在市場出現(xiàn)波動時,，一家積壓了大量庫存的客戶向萬欣U國公司求助,，盡管當時公司自身經(jīng)營也有困難，但還是立即收回了庫存并換新貨給客戶,。后來這家客戶主動搭橋,，使一家知名企業(yè)成為萬欣U國公司的大客戶。
萬欣U國公司在U國逐步立穩(wěn)腳跟后,，開始收購一些品牌價值高但經(jīng)營不善的公司,。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司,。2000年萬欣U國公司收購T公司,，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司,，獲得了A公司的汽車制動器技術(shù)與品牌,、U國連鎖維修店和采購渠道。萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風險,，例如在收購L公司時,，為了繞開工會的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當?shù)仄髽I(yè)一起收購,；在收購T公司時,，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴建廠房并招收新員工,，幫助T公司渡過難關(guān),。
萬欣U國公司在與當?shù)乜蛻舻姆e極互動中彰顯自己的信譽和能力，讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大,。
資料二
2003年萬欣U國公司正式成為主機廠的一級供應(yīng)商,，同年收購K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球最大的一級供應(yīng)商；2005年萬欣U國公司收購U國F汽車公司的一級供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司,。一系列成功的收購進一步為萬欣U國公司的信譽和形象加碼,。
2008年全球金融危機爆發(fā)，汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一,，U國三大汽車公司都陷入困境,。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的U國企業(yè)在危機沖擊下紛紛倒下，眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn),。而謹慎的資金管控措施讓萬欣U國公司在金融危機中保持良好的經(jīng)營狀況,。此前萬欣U國公司成功地幫助一些危機企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面在業(yè)內(nèi)積累了不錯的聲譽，危機爆發(fā)后很多企業(yè)主動找到萬欣U國公司希望能夠被其收購,。萬欣U國公司曾經(jīng)在競購H公司時敗于一家私募基金公司,，而在金融危機的沖擊下這家基金公司被迫清盤，H公司的管理層主動溝通希望被萬欣U國公司收購,。
金融危機中萬欣U國公司找到了進一步發(fā)展的突破口,。萬欣U國公司意識到金融危機前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求，危機后公司則應(yīng)當發(fā)揮自身優(yōu)勢,，朝更有利的方向施加影響,。
萬欣U國公司運用自身和總部獨有的優(yōu)勢整合內(nèi)外部資源，幫助很多危機中的U國企業(yè)渡過難關(guān),，并做出“即使公司有困難,，仍然保證一不裁員、二不減薪,、三不減福利”的承諾,。
DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司，在金融危機中不得不出售,。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司,，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競標收購者而決定出售給萬欣U國公司,。2007年U國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價“萬欣的并購會讓現(xiàn)代化的U國汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”,。
2008年U國F汽車公司旗下的M工廠因嚴重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產(chǎn)經(jīng)營方式進行全面改造,。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線,，將設(shè)備運到萬欣公司中國公司進行生產(chǎn)，H公司主要負責組裝,、技術(shù)開發(fā),、測試、售后服務(wù)和物流,，以發(fā)揮各自優(yōu)勢,。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對T-D公司和中國總部進行優(yōu)勢和資源的對接，把等速驅(qū)動軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個世界老大產(chǎn)品,。2009年萬欣U國公司收購U國DS汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后,，為十分不景氣的U國汽車業(yè)挽救約150個工作崗位。一系列的并購及其之后的資源整合,，不僅拯救了被并購公司,，也讓他們認識到萬欣公司的強大實力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力。
同時,，萬欣U國公司收購一級供應(yīng)商,，通過財務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān)，為3500位U國人保住了工作,，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用。
資料三
新能源汽車的問世對傳統(tǒng)汽車制造業(yè)帶來嚴峻的挑戰(zhàn),。在全球環(huán)境保護的壓力下,，萬欣公司也開始向新能源汽車領(lǐng)域挺進。但是由于起步晚,、缺少高端技術(shù)研發(fā)人員和營銷人員,，萬欣公司的電動車零部件核心技術(shù)遠遠落后于國內(nèi)外的領(lǐng)先企業(yè)，也缺少整合供應(yīng)鏈的資源和能力,，更沒有早期進入者所具有的經(jīng)驗曲線等成本優(yōu)勢,。為了克服公司進入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙，2012年年底,，萬欣U國公司協(xié)助集團總部參與競購深陷破產(chǎn)危機的U國AB公司,。
AB公司是U國一家研制和生產(chǎn)鋰離子能量存儲設(shè)備的廠商，曾被U國政府和市場寄予厚望,。競購期間U國諸多政府官員與行業(yè)專家強烈反對將AB公司賣給萬欣公司,，他們認為AB公司是U國重點企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián)，被萬欣公司收購會威脅U國國家安全,。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力,，萬欣公司向國內(nèi)備案以獲得國家的背書，增加談判籌碼,；萬欣公司始終承諾整體收購,，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個競標者只對AB公司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同,；更關(guān)鍵的是,，萬欣公司只收購AB公司的民用業(yè)務(wù)，絕對避開涉及軍方的業(yè)務(wù),。萬欣公司的收購方案展現(xiàn)了愿意承擔社會責任的企業(yè)形象,，得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認可，妥善化解了來自外界的壓力。
對AB公司的收購完成之后,，萬欣U國公司代替總部開始直接接管萬欣公司在U國的新能源汽車業(yè)務(wù),。2013年公司聘請U國人R先生管理AB公司，要求他在不影響研發(fā)的前提下不斷削減開支,。R先生削減醫(yī)療福利,，取消了免費食物和卡布奇諾咖啡機等待遇。在甩債務(wù),、拓業(yè)務(wù),、削福利這三板斧之后，AB公司終于扭轉(zhuǎn)了虧損,，開始步入正軌,。之后，萬欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財務(wù)支持,，推動AB公司進入汽車電動化,、電網(wǎng)儲能及其他全球性市場，包括進入中國市場,。
2013年10月萬欣公司將其所有的電池制造業(yè)務(wù)交給AB公司承擔,，這成為雙方建立互信的重要里程碑。萬欣公司還開放了AB公司的實驗室并建立“AB創(chuàng)業(yè)技術(shù)項目”,，與20多家電池公司開展聯(lián)合研發(fā),。萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系,，在新能源電池領(lǐng)域也更具號召力,。
2014年年初，經(jīng)過多輪角逐,，U國批準了萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購,，標志著萬欣公司全面進入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)。在收購FS公司期間,，萬欣U國公司同樣遭到非議,，被指責“偷竊U國技術(shù)”。然而FS公司所在州州長和議員對萬欣U國公司表示支持：“萬欣U國公司在U國20多年,，形象一直比較靠譜”,。并購后，萬欣U國公司履行承諾,，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國,，復產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個工作崗位。
2015年11月,，F(xiàn)S公司宣布與D國BM公司結(jié)成重要合作伙伴關(guān)系,，萬欣U國公司認為這一合作不僅將技術(shù)和資本綁在一起,，而且將名譽與品牌綁在一起。萬欣U國公司又一次向U國新能源市場展現(xiàn)自身實力,，也讓評價者認可其在新業(yè)務(wù)中的行為和戰(zhàn)略,。
要求：