本題共25分,。
【資料一】
LP股份有限公司（以下簡稱“LP”）作為一家實體零售起家的休閑食品企業(yè)，深耕線下市場的同時,，順勢拓展線上市場,，通過服務(wù)商的介入，利用數(shù)字化技術(shù)完成單渠道,、多渠道到全渠道的平臺整合,，優(yōu)化自身供應(yīng)鏈，提高了運營效率和用戶體驗,，成為國內(nèi)休閑食品行業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的佼佼者,。
2006年8月，LP在W市開設(shè)了第一家線下門店,。憑借著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和體驗以及店鋪網(wǎng)絡(luò)的鋪開,，LP在W市的品牌知名度與口碑得以不斷提升，市場區(qū)域也逐漸擴大,。
然而線上消費的興起不僅增加了人們的購買渠道,，而且也改變著人們的消費習(xí)慣。面對加速變化中的外部環(huán)境,，LP意識到僅靠傳統(tǒng)線下門店作為銷售渠道不足以支撐企業(yè)的快速和可持續(xù)發(fā)展,。為此,，LP開始了持續(xù)的渠道變革。LP的渠道變革之路可以分為兩個階段,。第一階段是完善線上渠道模式,，積極開展電商業(yè)務(wù)，并著手布局數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),；第二階段是數(shù)字化賦能線上線下渠道融合,，提升消費者的購買體驗。
【資料二】
加盟模式推動線下渠道快速發(fā)展,。LP的加盟模式一方面確保了消費者在加盟店仍然擁有一致的體驗,；另一方面也使得企業(yè)能夠以低成本的方式迅速進入華東、西南,、華南等新市場,。LP的加盟店數(shù)量迅速增長，從2015年年初的522家增長到2016年年末的1263家,，加盟店的收入占線下收入的比例也從2015年的36.99%提高至2016年的63.72%,。
抓住市場機遇構(gòu)建線上渠道，培養(yǎng)電商能力,。LP敏銳地捕捉到電商平臺將是未來休閑零食行業(yè)中重要的銷售渠道之一，于2010年設(shè)立一個獨立于門店業(yè)務(wù)系統(tǒng)的電商業(yè)務(wù)團隊,，開始研究互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下消費者的購買習(xí)慣和電商的商業(yè)模式,，跟蹤休閑零食行業(yè)電商業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，規(guī)劃LP如何借助電商平臺向消費者傳遞價值等核心問題,。2012年,，LP正式進入主流電商平臺開展線上業(yè)務(wù)。在電商業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中,，LP不斷通過賦予電商團隊自主性,、培養(yǎng)甄別消費者需求的能力、完善爆品打造流程以及建立內(nèi)容營銷體系等舉措使得電商業(yè)務(wù)在激烈的競爭環(huán)境中得以存活和發(fā)展,。線上業(yè)務(wù)的收入從2015年的8.25億增長到2016年的14.25億,，線上業(yè)務(wù)占比也從2015年的26.53%增長至2016年年末的33.69%。LP不斷沉淀和構(gòu)筑的電商能力為下一階段的渠道融合轉(zhuǎn)型提供了助力,。
啟動信息化建設(shè),，構(gòu)筑數(shù)字化能力的基礎(chǔ)。為了保證門店在商品,、價格和訂單上的統(tǒng)一管理,，2008年LP上線了門店信息化管理系統(tǒng)。2009年和2011年又分別上線了倉庫信息化管理系統(tǒng)和物流信息化系統(tǒng),，使得門店補貨訂單得以在4小時內(nèi)響應(yīng)并使得貨品能夠最大效率地配送到門店,。2012年開展電商業(yè)務(wù)后,，為了提升訂單的快速響應(yīng)能力和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，LP通過戰(zhàn)略性合作引入SAP系統(tǒng),。
【資料三】
隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,，消費者完成購買的平臺也越來越多樣，通過數(shù)字媒體向消費者傳遞信息在消費者決策中的作用也越來越大,。因此,，LP布局更為廣泛的線上銷售網(wǎng)絡(luò)，著手打造基于“平臺電商+社交電商+自營App渠道”三位一體的全方位運營網(wǎng)絡(luò),。LP不僅在消費者熱門的社交網(wǎng)站（微博,、小紅書等）、短視頻（抖音,、快手等）圍繞KOL（意見領(lǐng)袖）建立口碑,，構(gòu)建多樣化的消費場景，向消費者傳遞品牌故事,、價值和原創(chuàng)性內(nèi)容,，而且LP也開始探索在直播（淘寶直播、抖音直播等）領(lǐng)域圍繞網(wǎng)絡(luò)主播與紅人進行“帶貨”,，提高品牌知名度與產(chǎn)品銷量,，以實現(xiàn)多線觸達消費者，搭建全方位運營網(wǎng)絡(luò),。
LP采取門店先行,，打造O2O融合的新零售布局。為了打造LP的高端零食品牌形象,，LP從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面推動線下門店的發(fā)展,。在數(shù)量方面，截至2019年年末,，LP在全國共有2416家終端門店,，覆蓋從社區(qū)到核心商圈的目標消費群。在質(zhì)量方面,，為了不斷保持和優(yōu)化消費者的體驗,，LP對門店體系進行了升級改造。2019年上半年,，LP推出了全新的五代店,。五代店布局在購物中心，從設(shè)計理念上更加傾向于高端,、專業(yè),、簡約、商業(yè)的風格,，打造一個具有沉浸式消費體驗氛圍的“零食圖書館”,。同時,，門店業(yè)務(wù)還將自營App、小程序以及外賣納入管理范圍內(nèi),，圍繞終端門店率先進行O2O融合,，提升門店的數(shù)字化能力以及單店盈利能力。LP還將門店與美團,、餓了么等本地生活平臺打通,，接入外賣、找美食等消費場景,，實現(xiàn)“線上下單快速送達”“線上下單門店取貨”等多樣的交易方式,，將終端門店在線化，進一步提高了門店的收入和黏住消費者的能力,。不僅如此,，LP在門店也開始試行與主流線上渠道的融合。2019年,，LP在S市的門店借助阿里巴巴的數(shù)字化工具試點進行線上線下全方位融合的“智能店鋪”升級項目,。這個項目使得消費者能夠體驗到更為便捷與豐富的消費場景：只要在手淘上搜索LP，不僅能夠體驗到線上旗艦店的服務(wù),，還能在門店與外賣服務(wù)之間進行選擇,，實現(xiàn)了真正意義上的跨渠道融合。
建立渠道間統(tǒng)一的會員運營平臺,。2019年年初,，LP與數(shù)字化服務(wù)商Y科技公司合作，開發(fā)打通線下線上會員體系的LP會員中臺,，建立屬于自己的用戶“蓄水池”,，積蓄私域流量,。LP基于會員中臺將現(xiàn)有自營渠道（平臺電商,、門店、App,、小程序等）的用戶特征,、行為數(shù)據(jù)進行匹配融合，形成自己的數(shù)字資產(chǎn),。
構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)能力,。LP會員中臺的客戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)有助于提升其產(chǎn)品開發(fā)能力。一方面,，基于消費者大數(shù)據(jù)的分析,，LP能夠針對不同消費群、不同生活狀況,、不同場景的用戶需求進行產(chǎn)品的規(guī)劃與研發(fā),。例如,，LP通過對多渠道的用戶評論數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)消費者對孕婦零食和下午茶場景有需求,，從而研發(fā)了針對孕婦群體和下午茶場景的產(chǎn)品,。另一方面，由于消費者追求有質(zhì)量保證,、吃起來更加安全放心的食品,，LP通過數(shù)字化手段不斷提升品質(zhì)把控水平，對食品安全指標進行更加嚴格的把控,。2018年,，LP從J國和U國分別引進電子舌設(shè)備和質(zhì)檢儀器，對產(chǎn)品的味覺指標等產(chǎn)品質(zhì)量指標進行標準化檢測,，不斷優(yōu)化產(chǎn)品口感,。同時，LP還搭建了基于產(chǎn)品全流程全鏈條的質(zhì)量信息管理平臺,，對生產(chǎn),、倉儲、物流各個過程中的各個環(huán)節(jié)進行數(shù)據(jù)提取和實時監(jiān)控,，實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期的數(shù)據(jù)化和透明化,，致力打造“高品質(zhì)、高顏值,、高體驗,、高價格”的高端零食產(chǎn)品。
在產(chǎn)品規(guī)劃方面,，一方面,，供應(yīng)鏈端的商品規(guī)劃團隊與各個渠道負責團隊之間進行及時溝通，共同組建產(chǎn)品規(guī)劃小組,；另一方面,，供應(yīng)鏈充分利用LP擁有的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，根據(jù)消費者的瀏覽,、消費數(shù)據(jù)進行偏好甄別,，有針對性地對產(chǎn)品進行精準規(guī)劃。
在產(chǎn)品生產(chǎn)方面,，由于市場環(huán)境的波動性帶來銷量的不確定,。例如，電商或門店促銷使得銷量激增,，這給供應(yīng)鏈的生產(chǎn)（數(shù)量,、質(zhì)量和交貨期）帶來了極大的挑戰(zhàn)。因此，LP的供應(yīng)鏈不僅需要甄別具有高產(chǎn)能,、高質(zhì)量的供應(yīng)商,，更加需要通過自身對于數(shù)據(jù)資源的應(yīng)用賦能供應(yīng)商，為供應(yīng)商提供精確的需求信息的同時,，提高供應(yīng)商的產(chǎn)能與產(chǎn)品質(zhì)量,。在與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)協(xié)同中，LP通過搭建B/S系統(tǒng)將供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃,、質(zhì)量管理,、財務(wù)對賬和送貨倉儲等業(yè)務(wù)進行數(shù)據(jù)化管理，提高協(xié)同效率,。
在物流方面,，由于食品對于新鮮度有特殊要求，因此需要LP能夠?qū)τ唵芜M行快速響應(yīng),。2017年,，LP就建立了三級響應(yīng)的倉儲體系：中心倉、區(qū)域倉和門店,，分別針對不同的渠道（線上線下）進行發(fā)貨,。但隨著渠道間融合對于消費者體驗的要求不斷提升，渠道之間的倉儲物流也需要更快地響應(yīng),。因此,，LP通過建立立體庫和啟用自動化分揀系統(tǒng)，構(gòu)建了高效的物流網(wǎng)絡(luò),，在訂單高峰期能夠達到15萬~20萬日訂單發(fā)貨量,，實現(xiàn)快速響應(yīng)。
近年來,，LP已實現(xiàn)包括供應(yīng)鏈,、渠道、商品,、營銷及客戶在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)全鏈路數(shù)字化,，數(shù)字化轉(zhuǎn)型助力LP業(yè)務(wù)增長迅速。2015年至2017年,，LP主營業(yè)務(wù)收入從31.49億元上升到54.24億元,，年均復(fù)合增長率達31.24%,；2018年上半年,，營業(yè)收入達到30.35億元，凈利潤1.13億元,。同時還完善了自身的庫存計劃機制,，優(yōu)化采購流程，提升供應(yīng)鏈協(xié)作效率，降低庫存成本,，促進資金利用效率提升,。
【資料四】
LP數(shù)字化運營的經(jīng)驗可以從互聯(lián)網(wǎng)思維塑造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,、引導(dǎo)員工參與以及服務(wù)商助力四個角度分別展開說明,。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先是思維的轉(zhuǎn)變,，尤其是企業(yè)管理者思維的轉(zhuǎn)變,。LP從2013年起就開始培養(yǎng)所有管理人員的互聯(lián)網(wǎng)化思維。創(chuàng)始人每年親自帶隊,，拜訪考察了數(shù)十家各領(lǐng)域最優(yōu)秀的企業(yè),。LP還有意識的將相關(guān)管理人員在不同崗位學(xué)習(xí)，組織培訓(xùn),；鼓勵電商部門和門店業(yè)務(wù)的員工相互交流,，同時在實踐中強化員工對于業(yè)務(wù)的理解。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣要求組織構(gòu)架的調(diào)整,。企業(yè)層級的冗長常常使得決策效率降低,。為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)“短、平,、快”的思維特點,，LP將組織構(gòu)架調(diào)整為市場經(jīng)營層、資源能力層和規(guī)劃策略層,；并在2016年內(nèi)部試推行小組制經(jīng)營,，將分公司管理層級取消，直接建立總部和最小經(jīng)營單元的聯(lián)接,，建立了敏捷精干的內(nèi)部響應(yīng)機制,。
LP在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，更加善于引導(dǎo)員工參與企業(yè)數(shù)字化過程,。LP在開始嘗試時,，并不是讓網(wǎng)絡(luò)訂單直接扔給門店，而是讓門店先和“餓了么”等在線訂餐平臺合作,，當?shù)陠T熟悉并體會到電商會給門店帶來銷售以后,，就會主動學(xué)習(xí)電商后臺系統(tǒng)，配合公司全渠道戰(zhàn)略落地,。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型也離不開借助外力,。LP在向數(shù)字轉(zhuǎn)型時實行的策略：單渠道——多渠道——全渠道。2015年9月,，LP和IBM,、SAP達成合作,。LP投入了5000多萬元用來做后臺系統(tǒng)，通過IBM來幫助LP打通前中后臺,，整合10多個系統(tǒng),，33個線上平臺，實現(xiàn)全渠道會員管理,。2016年8月,，LP又與IBM進一步合作，基于已成功搭建的全渠道平臺,，聚焦優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，制定了產(chǎn)品差異化、圍繞用戶做品牌,、全渠道數(shù)字化運營,、平臺化組織運行的4大發(fā)展戰(zhàn)略。
要求：