（1）簡要分析科通公司從初創(chuàng)時期到上市之前公司宗旨的變化,。

公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業(yè)務范圍,?？仆ü境鮿?chuàng)時期的業(yè)務定位是做手機業(yè)務，“要做一款設計好,、品質好而價格又便宜的智能手機”,；而歷經8年的發(fā)展，到2018年科通公司上市之前,，公司的業(yè)務定位是“涵蓋眾多消費電子產品,、軟硬件和內容全覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。

（2）依據(jù)“戰(zhàn)略鐘”理論,，簡要分析科通智能手機與科通生態(tài)鏈產品所采用的競爭戰(zhàn)略類型,；依據(jù)信息技術與競爭戰(zhàn)略關系的相關理論，簡要分析科通智能手機與科通生態(tài)鏈產品所采用的競爭戰(zhàn)略的實施條件,。

依據(jù)“戰(zhàn)略鐘”理論,，科通智能手機與生態(tài)鏈產品所采用的競爭戰(zhàn)略類型是混合戰(zhàn)略，即在為顧客提供更高的認可價值的同時,，獲得成本優(yōu)勢,。亦即差異化與成本領先兼顧的戰(zhàn)略?！翱仆▓猿肿鲰敿壟渲?，真材實料，高性能,，高體驗,，強調超用戶預期的最強性價比”,；“這款號稱頂級配置手機定價只有1999元，幾乎是同配置手機價格的一半”,；“由于科通品牌給人們高性價比的印象已經根深蒂固,，因此不少人認為科通生態(tài)鏈企業(yè)的產品無法贏利。但實際上,，科通生態(tài)鏈企業(yè)已經有多家實現(xiàn)盈利”,；“感動人心、價格厚道”,。
科通智能手機與生態(tài)鏈產品能夠實現(xiàn)混合戰(zhàn)略主要依靠互聯(lián)網(wǎng)信息技術,。
首先，企業(yè)可以借助信息技術推出區(qū)別于競爭對手的新產品,、新服務,，從而獲得競爭優(yōu)勢?！翱仆ü臼紫仁沁\用互聯(lián)網(wǎng)工具,，讓用戶參與到手機硬件的設計、研發(fā)之中,，通過用戶的反饋意見,，了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發(fā)模式都是封閉的,，動輒一兩年,，開發(fā)者以為做到了最好，但其實未必是用戶喜歡的,，而且一兩年時間過去,，市場很可能已經變化”；“在劉毅看來,，‘互聯(lián)網(wǎng)思維’體現(xiàn)在兩個關鍵點上：一是用戶體驗,，利用互聯(lián)網(wǎng)接近用戶，了解他們的感受和需求,；……,，做到感動人心、價格厚道”,。
其二,，信息技術在企業(yè)中的應用可以幫助企業(yè)在生產、工程,、設計,、服務等環(huán)節(jié)有效降低成本，甚至達到行業(yè)中最低的運營成本”,；“開創(chuàng)了官網(wǎng)直銷預訂購買的發(fā)售方式,，不必通過中間商,，產品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用”,；“在劉毅看來,，‘互聯(lián)網(wǎng)思維’體現(xiàn)在兩個關鍵點上：……，二是效率,，利用互聯(lián)網(wǎng)技術提高企業(yè)的運行效率,，使優(yōu)質的產品能夠以高性價比的形式出現(xiàn)，做到感動人心,、價格厚道”,。

（3）針對“科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學習的范本”，依據(jù)核心能力評價理論,，簡要分析本案例中向科通公司學習的企業(yè)進行基準分析的基準類型,。

“科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學習的范本”，依據(jù)核心能力評價理論,，向科通公司學習的企業(yè)基準分析的基準類型是過程或活動基準,，即以具有類似核心經營的企業(yè)為基準進行比較,，但是二者之間的產品和服務不存在直接競爭關系,。這類基準分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面?！按罅科髽I(yè)開始對標科通,，聲稱要用科通模式顛覆自己所在行業(yè)，‘做XX行業(yè)的科通’,，成為眾多企業(yè)的口號”,，說明不是同一行業(yè)企業(yè)，當然也不存在直接競爭關系,。

（4）簡要分析科通公司在2015年面臨的市場風險,。

科通公司在2015年所面臨的市場風險主要表現(xiàn)在兩個方面：
1）能源、原材料,、配件等物資供應的充足性,、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險?！颁N量越來越大就意味著要與數(shù)百個零部件供應商建立良好高效的合作協(xié)同關系,，不能有絲毫閃失。而科通的供貨不足,、發(fā)貨緩慢被指為‘饑餓營銷’,，開始頗受質疑”；“芯片供應商G公司的一腳急剎車成為導火線”,。
2）潛在進入者,、競爭者,、與替代品的競爭帶來的風險?！案偁帉κ衷絹碓蕉?、越來越強大。H公司推出的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌R手機成為科通手機強勁的對手,，O公司和V公司也借助強大的線下渠道開始崛起”,；“以線下渠道為主的O公司和V公司成為手機行業(yè)的新星，其手機出貨量不僅增幅超過100%,，而且雙雙超過科通公司進入全球前五,、國內前三”。

（5）簡要分析科通公司2016年所采用的收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）的主要方式,。

科通公司2016年所采用的收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）的主要方式有：
1）緊縮與集中戰(zhàn)略中的機制變革,，主要做法是調整管理層領導班子?！皠⒁阌H自負責科通手機供應鏈管理,。前供應鏈負責人轉任首席科學家，負責手機前沿技術研究,。這意味著科通公司從組織架構上加大對供應鏈的管理力度”,。
2）轉向戰(zhàn)略中的調整營銷策略，在價格,、廣告,、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措?！伴_啟‘新零售’戰(zhàn)略,，……通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中,。讓消費者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗,，又能獲取電商一樣的低價格”；“早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在2016年開始改變策略,，先后請來幾位明星作為代言人,，贏得了不少新老客戶”。

（6）簡要分析科通生態(tài)鏈所采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型及其優(yōu)點,、途徑及該途徑的動因,。

科通生態(tài)鏈所采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型屬于相關多元化（同心多元化）?！翱仆ㄉ鷳B(tài)鏈的投資主要圍繞以下5大方向：手機周邊,，如手機的耳機、移動電源、藍牙音箱,；智能可穿戴設備,，如科通手環(huán)、智能手表,；傳統(tǒng)白電的智能化,，如凈水器、凈化器,；極客酷玩類產品,，如平衡車、3D打印機,；生活方式類,，如科通插線板”；“圍繞手機業(yè)務構建起手機配件,、智能,、生活消費產品三層產品矩陣”。
科通公司采用這一戰(zhàn)略的優(yōu)點：
1）有利于企業(yè)利用原有產業(yè)的產品知識,、制造能力,、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢,，即兩種業(yè)務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和,。“科通生態(tài)鏈團隊從ID,、外觀,、結構、硬件,、軟件、云服務,、供應鏈,、采購、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”,；“麥家的多個產品已經做到了全球數(shù)量第一,，科通生態(tài)鏈公司也出現(xiàn)多個獨角獸（指那些估值達到10億美元以上的初創(chuàng)企業(yè)）”；“科通公司也從一家手機公司過渡到一個涵蓋眾多消費電子產品,、軟硬件和內容全覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”,。
2）利用未被充分利用的資源?！翱仆ü境槌?0名工程師,，讓他們從產品的角度看待擬投資的創(chuàng)業(yè)公司，通過與創(chuàng)業(yè)公司團隊的溝通，了解這家公司的未來走向”,。
3）運用盈余資金,。“運用科通公司已經積累的大量資金”,。
4）運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場,，而在另一個產業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的,?！翱仆ㄉ鷳B(tài)鏈團隊從ID、外觀,、……,、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”。
科通生態(tài)鏈所采用的實施發(fā)展戰(zhàn)略的途徑是戰(zhàn)略聯(lián)盟,?！翱仆ㄉ鷳B(tài)鏈團隊不僅做投資，而且是一個孵化器,，……,，但是，科通公司并沒有控股任何一家科通生態(tài)鏈公司,，所有的公司都是獨立的”,；“通過這種獨特的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，科通投資,、帶動了更多志同道合的創(chuàng)業(yè)者,，圍繞手機業(yè)務構建起手機配件、智能,、生活消費產品三層產品矩陣”,。
科通公司采用這種方式的動因：
1）促進技術創(chuàng)新?！吧鷳B(tài)鏈企業(yè)各自發(fā)揮技術創(chuàng)新優(yōu)勢”,；“許多新興產品領域，麥家的多個產品已經做到了全球數(shù)量第一,，科通生態(tài)鏈公司也出現(xiàn)多個獨角獸”,。
2）避免經營風險?！巴瑫r……規(guī)避經營風險”,。
3）實現(xiàn)資源互補?！皬腎D,、外觀,、結構、硬件,、軟件,、云服務、供應鏈,、采購,、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”；“科通公司利用其規(guī)模經濟所帶來的全球資源優(yōu)勢幫助這些生態(tài)鏈企業(yè)提高效率,，科通公司運用其全球供應鏈優(yōu)勢能夠讓生態(tài)鏈上的小公司瞬間擁有幾百億的供應鏈能力”,。
4）開拓新的市場?！翱仆ㄒ呀浲顿Y了90多家生態(tài)鏈企業(yè),，涉足上百個行業(yè)”。
5）降低協(xié)調成本,?！巴瑫r降低科通公司整體的內部協(xié)調成本”。

（7）簡要分析科通公司的企業(yè)能力,。

1）研發(fā)能力,。“科通公司首先是運用互聯(lián)網(wǎng)工具,，讓用戶參與到手機硬件的設計,、研發(fā)之中，通過用戶的反饋意見,，了解市場的最新需求,。而此前其他公司的研發(fā)模式都是封閉的，動輒一兩年,，開發(fā)者以為做到了最好,，但其實未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去,，市場很可能已經變化,。其次，科通堅持做頂級配置,，真材實料，高性能,，高體驗,，強調超用戶預期的最強性價比”；“從ID,、外觀,、結構、硬件、軟件,、云服務,、供應鏈、采購,、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”,；“許多新興產品領域，麥家的多個產品已經做到了全球數(shù)量第一”,。
2）生產管理能力,。“利用互聯(lián)網(wǎng)技術提高企業(yè)的運行效率,，使優(yōu)質的產品能夠以高價比的形式出現(xiàn)”,；“科通公司利用其規(guī)模經濟所帶來的全球資源優(yōu)勢幫助這些生態(tài)鏈企業(yè)提高效率，科通公司運用其全球供應鏈優(yōu)勢能夠讓生態(tài)鏈上的小公司瞬間擁有幾百億供應鏈提供的能力”,。
3）營銷能力,。
①產品競爭能力?！斑@款號稱頂級配置的手機定價只有1999元,，幾乎是同配置手機價格的一半，科通手機2012年實現(xiàn)銷售量719萬部,。2014年二季度,，科通手機成為國內智能手機市場的第一名，科通公司在全球也成為第三大手機廠商”,；“麥家的多個產品已經做到了全球數(shù)量第一,，科通生態(tài)鏈公司也出現(xiàn)多個獨角獸”。
②銷售活動能力,?！耙云放坪涂诒e累粉絲，靠口口相傳,，節(jié)省大量廣告費用”,；“開創(chuàng)了官網(wǎng)直銷預訂購買的發(fā)售方式，不必通過中間商,，產品可以直接送到消費者手上,，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用”；“開啟‘新零售’戰(zhàn)略,，通過線上線下互動融合的運營方式,，將電商的經驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中”；“早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在2016年開始改變策略,，先后請來幾位明星作為代言人,，贏得了不少新老客戶”,。
③市場決策能力?！肮境闪⒅?，時任CEO的劉毅與他的合伙人們就有一個想法：要做一款設計好、品質好而價格又便宜的智能手機,。2010年的手機市場,，還是國際品牌的天下，功能機仍是主體,，智能手機的價格至少也要在3000-4000元,。雖然也有一些國產品牌手機，但大多數(shù)是低質低價的山寨機”,；“2014年,，劉毅開始意識到‘智能硬件’和‘萬物互聯(lián)’可能是比智能手機還要大的發(fā)展機遇。于是,，科通公司開啟了科通生態(tài)鏈計劃”,。
4）財務能力?！翱仆ü鹃_啟了科通生態(tài)鏈計劃,，運用科通公司已經積累的大量資金”；“2018年7月,，科通公司成功上市”,；“不少人認為科通生態(tài)鏈企業(yè)的產品無法實現(xiàn)利潤，但實際上,，科通生態(tài)鏈企業(yè)已經有多家實現(xiàn)盈利,。這是因為科通公司利用其規(guī)模經濟所帶來的全球資源優(yōu)勢幫助這些生態(tài)鏈提高效率”。
5）組織管理能力,?！翱仆ü緝炔块_始進行架構和模式多維調整。劉毅親自負責科通手機供應鏈管理,，前供應鏈負責人轉任首席科學家,，負責手機前沿技術研究，這意味著科通公司從組織架構上加大對供應鏈的管理力度”,；“科通公司抽出20名工程師,，讓他們從產品的角度看待擬投資的創(chuàng)業(yè)公司，通過與公司團隊的溝通,，了解這家公司的未來走向”,；“科通公司并沒有控股任何一家科通生態(tài)鏈公司，所有的公司都是獨立的,。這樣有利于在統(tǒng)一的價值觀和目標下,，生態(tài)鏈企業(yè)各自發(fā)揮技術創(chuàng)新優(yōu)勢，同時降低科通公司整體內部協(xié)調成本,，規(guī)避經營風險”,。