資料一
20世紀90年代,，蘭微公司在C國推出微波爐產品。蘭微公司充分利用市場對微波爐產品價格的高度敏感,，通過集中生產少數品種,、規(guī)模經濟、減少各種要素成本,、提高生產效率,、不斷改進產品工藝設計、承接外包等多種手段降低成本,，以“價格戰(zhàn)”不斷摧毀競爭對手的防線，抬高行業(yè)的進入門檻,，使自己成為微波爐行業(yè)的“霸主”,，國內市場占有率超過70%，全球產量占比超過30%,。國內微波爐生產廠商從超過200家迅速下降到不足30家,。
1999年，在眾人的質疑聲中,，光美公司宣布大舉進入微波爐行業(yè),。光美公司當時的戰(zhàn)略決策是基于兩點理由：一是從制造技術的角度看，微波爐和光美公司已生產的電飯煲,、電磁爐等產品都是使用電能轉換加熱系統(tǒng),，因此對微波爐的技術研發(fā),、生產制造和營銷網絡都有著極其便利的條件和經驗，還可以利用光美公司在其他廚具小家電市場上樹立的品牌優(yōu)勢開拓市場,；二是光美公司的主打產品空調,、風扇等，銷售旺季集中在每年的3—8月,，在其余時間里資金和經銷商資源的利用都明顯不足,，而推出微波爐產品可以彌補這一缺陷，有利于優(yōu)化公司整體運作和產品結構,，建立新的增長點,。
對于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊,，不僅再次舉起了“價格戰(zhàn)”的大旗,，而且宣布大舉進軍光美公司已擁有優(yōu)勢的產業(yè)，如空調,、冰箱,、風扇、電暖氣等產業(yè),。針對蘭微公司的行為和蘭微公司價格血洗形成的行業(yè)規(guī)模壁壘,，光美公司的微波爐業(yè)務確立了“低成本、規(guī)?；钡母S發(fā)展策略,，利用光美公司強大的品牌優(yōu)勢、銷售網絡和資源實力,，以“低價滲透”的方式與蘭微公司展開正面的激烈對抗,，開啟了微波爐行業(yè)“兩強爭霸”的征程。
在與蘭微公司競爭力的對比分析中,，光美公司清楚地看到,，自己的微波爐業(yè)務競爭地位不穩(wěn)固，多年來一直被迫接受價格戰(zhàn),，而沒有通過差異化創(chuàng)新建立與蘭微公司相抗衡的產品特色和品牌形象,。
2006年，在一次光美公司每年例行的經營策略高層研討會上,，與會人員對微波爐行業(yè)的發(fā)展趨勢和公司應對策略形成了統(tǒng)一的判斷和認識,。
與爐灶等加熱工具相比，微波爐具有多種優(yōu)點,，它不僅能快速加熱或烹調食物,，而且沒有油煙，還能保持食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在C國,，雖然80%以上的家庭已經使用微波爐,，但微波爐只是作為一個加熱工具，它的多種優(yōu)點還沒被消費者充分認識,。同時,，市場上的微波爐設計、構造與性能雷同,，缺少創(chuàng)新型產品,。如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費者迅速認識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產品，微波爐市場將進入另一個高速發(fā)展期,。
光美公司對全球微波爐產銷調研情況顯示,，在國際市場，日本,、韓國壟斷了中高端市場,，C國企業(yè)控制了中低端市場，而全球微波爐市場中低端制造向C國轉移已經接近尾聲,。隨著材料成本,、物流成本的快速上升，微波爐行業(yè)的利潤空間將進一步縮小,。日本,、韓國企業(yè)由于在規(guī)模、產業(yè)鏈的配套上不如C國企業(yè),，成本劣勢將進一步凸顯,，只能逐步退出制造領域，因此為C國企業(yè)進入中高端制造領域,、實現中高端產品出口增長提供了機會,。
與會人員一致認為，公司應當從以跟隨為主的“低成本”戰(zhàn)略向“差異化”戰(zhàn)略轉變,；公司競爭的焦點應當從關注競爭對手向關注消費者,、關注客戶需求轉變；用3—5年時間,，扭轉目前品牌競爭的被動局面,，由“中低端”向“中高端”轉變，最終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主,，成為全球最優(yōu)秀的微波爐供應商。
資料二
光美公司于2006年在國內率先推出具備蒸功能的產品,，這不僅是第一款針對國內市場消費者使用習慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產品,，實現了C國傳統(tǒng)烹飪習慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結合，而且在核心技術上形成了對蘭微公司的技術壁壘，突破了蘭微公司的價格和產品封鎖,。經過將近一年的推廣,，市場反響很好，顯示了巨大的發(fā)展?jié)摿?。光美公司決定通過對微波爐“蒸功能”的持續(xù)升級和傳播實現戰(zhàn)略轉型,，扭轉在國內市場上競爭的被動局面。
2007年,，公司確立了以“80后”白領階層以及一二線城市家庭作為具備“蒸功能”微波爐的主要目標客戶群,，推出了第2代具備蒸功能的產品—“全能蒸”微波爐，這款微波爐可以使國內8大菜系的代表性菜式烹飪通過“蒸功能”實現,，并將健康,、營養(yǎng)、口感,、殺菌與外觀的時尚及使用的安全,、便捷完美地結合在一起。此后,，光美公司以“蒸功能”為主題的產品功能不斷升級,，針對不同消費群體的產品線不斷擴充，“蒸文化”逐步普及,，公司和產品的品牌形象日益鮮明,。
2008年，光美公司發(fā)布了5個系列14款“蒸功能”微波爐,。該產品在智能化,、時尚設計方面對第2代產品進行了升級，并針對不同細分市場推出系列新品,。
2009年,，公司第3代產品“蒸立方”面世，該款產品創(chuàng)造了3項紀錄：首創(chuàng)新的蒸技術,，即不借助其他器具,，由蒸汽將食物蒸熟；首創(chuàng)爐腔內蒸汽溫度達到300℃,，使食物脫脂減鹽,，更有效地保留營養(yǎng)；首創(chuàng)自動供水,、排水系統(tǒng),，使用更加便捷，也更省電,。
2010年,，光美公司發(fā)布第5代“蒸功能”系列新品，新產品順應節(jié)能、綠色,、環(huán)保的時代潮流,，率先將歷時4年開發(fā)的變頻技術應用在微波爐上，產品更節(jié)能,。同時,，光美公司宣布，退出300元以下微波爐市場,，主流變頻蒸立方產品價格集中在3000~5000元,，最高端變頻高溫產品的零售價格高達10000元。
2012年光美公司發(fā)布了半導體,、太陽能和云技術微波爐三大創(chuàng)新產品,，而且宣布把蒸立方作為獨立的高端品牌。從2012年開始,，超市系統(tǒng)將停止銷售399元以下產品,，在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售599元以下產品。光美公司解釋,，從光美公司掌握的數據看,，國內市場的高端化消費趨勢已經非常明顯，低端產品對消費者已不具吸引力,。
光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產品的過程中,，成功地開展了一系列促銷活動。
2006年,，光美公司開啟了以“食尚蒸滋味”為主題的全年推廣活動,，首次在各大電視臺開展廣告營銷活動，同時在全國主要市場開展產品的循環(huán)演示活動,。2008年,，光美公司主辦了“蒸奪營養(yǎng)冠軍”的全國推廣活動。2009年,，光美公司推出“全蒸宴”的全國演示推廣活動,。2010年，光美公司推出“蒸出營養(yǎng)與健康—光美公司蒸立方”微波爐的電視形象廣告片,。
配合線上的品牌廣告推廣以及線下的循環(huán)演示活動,，2010年光美公司耗巨資在國內主要城市的核心終端，開辟了1000個“蒸立方”品牌專柜,。
2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng),，該系統(tǒng)實現了全國主要終端的銷售、庫存數據動態(tài)更新,，公司能及時了解市場銷售變化情況,。2012年光美公司推出另一項重大變革措施,，變以產定銷為以銷定產。這項變革成效顯著,，僅2012年第一季度工廠庫存就下降了60%。
自2007年起,，光美公司在海外前15大市場設立了區(qū)域經理,，同時針對不同區(qū)域的主流客戶設立了專門的產品開發(fā)團隊。通過資源的聚焦,、本土化市場拓展以及公司技術,、品質等后臺支持體系的不斷強化，至2010年,，光美公司生產的微波爐在9個國家成功實現對競爭對手產品的超越,，在10個國家中市場占有率排名首位。
資料三
提升自主創(chuàng)新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重點,。光美公司在這方面開展的主要工作：
（1）確定公司技術發(fā)展方向以及技術發(fā)展路線,。2009年公司制定了3年技術路線圖，其中不僅規(guī)劃出公司主要技術發(fā)展方向,，而且第一次將產品實現技術（關鍵制造技術）納入技術規(guī)劃中,，形成基礎研究、核心技術研究,、產品開發(fā)的階梯創(chuàng)新模式,，實現了技術與市場的有效對接。
（2）開展廣泛技術合作,。2008年光美公司引進變頻器開發(fā)的鼻祖—日本D公司的變頻技術以及高溫蒸汽技術和生產工藝,。經過一年多的消化吸收，公司于2010年在國內市場推出“變頻蒸立方高端新品”,，樹立了光美公司在微波爐“蒸功能”上的絕對技術領先地位,。此外，公司廣泛開展與國內外科研院校,、零部件供應商在研發(fā)項目上的合作,。公司還與其他單位建立聯合實驗室，開展長期的合作研究,。
（3）投入巨資改善軟硬件條件,。到2012年年底，光美公司研發(fā)體系的人員從轉型前的約100人增加到240人,，形成了10多個前沿,、關鍵技術研究團隊。公司調整了研發(fā)項目激勵方式,，提高了基礎研究項目的激勵比例,。同時,，公司調整了科技人員的薪酬結構，減少年底績效收入,，提高固薪,，以穩(wěn)定研發(fā)隊伍。公司累計投資3億多元,，建立了包括零部件質量檢驗,、整機性能壽命檢測、消費者體驗研究,、營養(yǎng)分析等在內的全球最先進,、最完善的研發(fā)測試體系。
（4）大刀闊斧進行組織變革,。2009年之后,，公司不斷完善基于以市場、客戶為導向的矩陣式管理模式,，各產品,、客戶經理對經營結果負責，并擁有相應的產品企劃和定價,、供應商選擇,、人員選擇等關鍵決策權力；其他管理人員在各自職責體系中對產品,、客戶經理經營提供后臺支持,。
（5）變革學習、考核機制,。公司不斷加大對各類人員培訓的投入,，同時轉變培訓方式。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于4次,，傾聽市場和客戶的聲音,。公司定期組織中高層管理者赴日本、韓國企業(yè)進行學習交流取經,。公司每年投入超過1000萬元的培訓費用用于員工的專業(yè)技能培訓,。公司出臺專項政策，鼓勵員工進行再學習,、再深造,。公司經常組織讀書心得分享會，書目由公司總經理親自選定,，均與公司當期推動的變革措施有關,。光美公司的績效導向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結合各階段工作重點在績效考核導向方面進行不斷的調整和優(yōu)化,。
（6）提高成本競爭力,。為了避免差異化成本過高,，光美公司通過加大部件自制、精益運營,、加強價值鏈信息共享和協同降低運營成本等手段來創(chuàng)新成本管控,，解決成本與結構升級的矛盾，應對資源要素價格的持續(xù)上升,，保證成本優(yōu)勢,。
經過多年的努力，光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍,；在2012年，光美公司微波爐國內市場品牌價格指數全面超越蘭微公司,，由行業(yè)跟隨者升級為行業(yè)領導者,，跳出行業(yè)“價格戰(zhàn)”的惡性循環(huán)，實現了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長,。
要求：