資料一
1978年，高先生集資8000元在南方某鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一家占地不足200平方米,、僅有12名員工的企業(yè)——金峰,。創(chuàng)業(yè)初期，金峰的業(yè)務是代加工風扇,。金峰憑借較低的土地租金,、員工工資和高先生的精心管理，逐漸把代加工費用降至行業(yè)最低水平,。因此客戶和訂單逐年增加,，資產和經營規(guī)模不斷擴大。
1981年,，高先生將企業(yè)更名為金峰家用電器公司,，生產自主申請注冊的“金峰牌”風扇。此后三年中,，在金峰專注于風扇業(yè)務的同時,，國內生產風扇的廠家如雨后春筍迅速增加，競爭日趨激烈,。由于短期內各個廠家的生產技術和產品性能都難以有明顯特色和質的提升，因而消費者在市場上眾多品牌的風扇之間有很大選擇余地,，用戶選購風扇的關注點以及廠家之間競爭的焦點主要是價格。金峰公司憑借以往從事代加工風扇業(yè)務積累的技術,、管理經驗和實干,、嚴謹、精進的作風,，對每一項設計、工藝,、流程進行微小的改進以提升生產效率；隨著生產規(guī)模的擴大,，適時調整優(yōu)化生產組織和管理組織，改進生產設施,，使生產能力得到最大限度的利用和發(fā)揮；精干銷售隊伍，完善和優(yōu)化客戶服務以節(jié)省相關費用,。金峰還把自己不擅長的一些業(yè)務環(huán)節(jié)如零部件的電鍍外包給其他企業(yè)，有效降低了成本,。1983年,，金峰牌風扇的成本降到行業(yè)平均成本的80%以下，成為無人企及的行業(yè)標桿,。成本的大幅降低為金峰帶來顯著的競爭優(yōu)勢，使金峰牌風扇以良好的品質,、低廉的價格成為市場熱銷的名牌商品。
資料二
1985年,，國內風扇市場趨于飽和，行業(yè)利潤率開始大幅下滑,，金峰公司的銷售額和利潤額增長也開始趨緩。為了避免單一經營的風險并給企業(yè)持續(xù)發(fā)展開辟新的空間,，高先生果斷決定壓縮風扇生產規(guī)模，同時進入剛剛興起的空調,、電冰箱,、電飯煲等市場需求和企業(yè)利潤率迅速攀升的相關行業(yè),。5月，金峰公司利用積累的自有資金投資建成“金峰空調設備廠”,；8月，收購國內兩家電冰箱制造企業(yè),，組建“金峰電冰箱制造廠”,；12月,，與J國森田公司合資成立“金峰電飯煲制造有限公司”,。1986年10月,，金峰公司轉制成立金峰電器企業(yè)集團。此后10年,，金峰集團經過不懈奮斗，使各類產品的質量,、性能和制造技術逐漸達到行業(yè)領先水平,，到20世紀90年代中期,，金峰集團生產的空調、電冰箱,、電飯煲均登上國內名牌商品榜單，在國內市場占有舉足輕重的地位,，其中電飯煲的市場占有率連續(xù)數年位居第一，金峰集團成為該領域公認的行業(yè)領導者和最受消費者信賴的企業(yè),。金峰集團的上述突出業(yè)績,、良好形象及品牌聲譽,，在其以后發(fā)展過程中，無論在進入新領域,、推廣新產品方面，還是在獲得資本市場青睞與融資方面,，都發(fā)揮了重要作用。
1995—1996年,，金峰集團先后三次從國內外著名投資公司融到共計約5億元人民幣資金，用這筆資金分別收購了國內麗光制冷設備有限公司,、G國沃克電器有限公司,、J國春立廚具公司等，產品范圍擴展到微波爐,、飲水機、洗碗機、洗衣機等新品類,，覆蓋了當時所有的家電產品領域,。1997年,，金峰集團在深圳證券交易所掛牌上市，高先生任集團董事長,。此后三年內,，金峰集團的各類產品業(yè)務都迅猛發(fā)展,，集團的銷售收入增長近4倍，資產增長近3倍,，成為當時國內最大的家電生產基地之一,。
2000年，金峰集團在完成家電行業(yè)全品類布局后,，開始跨行業(yè)投資、經營,，利用自己多年成功經營家電產品積累的盈余資金,，啟動并完成對云海汽車制造有限公司,、晨光污水處理設備廠和榮達機器人有限公司的收購和整合，經營范圍得到極大擴展,，形成家電、汽車,、環(huán)保設備、機器人四大業(yè)務板塊,。同年,，集團改革組織結構,，成立了分別主營上述四類業(yè)務的四個公司，每個公司下設若干事業(yè)部分別管理多個不同的產品生產線,，必要時把一些管理職權下放到各個產品線,，集團總部則擺脫繁雜的具體事務，集中精力制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃,、協(xié)調和安排資源以及采用銷售額增長率、銷售利潤增長率,、資本回報率等指標對各事業(yè)部進行考核。新的組織結構進一步釋放,、激發(fā)了集團活力,，促進了此后十年集團業(yè)務和效益持續(xù)增長。
2001年,，金峰集團在經濟發(fā)展較快的發(fā)展中國家Y國建立了第一個生產基地，利用該國較便宜的土地,、水、電,、勞動力等資源,，生產已在國內市場顯示競爭優(yōu)勢,、技術成熟的家用空調、洗衣機,、電冰箱等，大部分產品就地銷售,，其余產品銷往鄰國。2003年,，金峰集團收購非洲K國溫美公司，根據該國氣候炎熱,、水源及電力不足的情況，集團技術人員與溫美公司的技術人員合作,，對金峰集團原有產品進行改進，開發(fā)出深受該國消費者歡迎的高效節(jié)能的空調,、電冰箱等產品,。此后兩年,，金峰集團在多個國家因地制宜開發(fā)、生產適合當地居民需求的產品,。2005—2009年,，金峰集團為了直面歐美發(fā)達國家家電制造商的競爭,，獲取更大的市場份額，采用了新的經營策略：在歐美發(fā)達國家建立研發(fā)機構,，以便于學習、吸收先進技術,；在亞非一些生產要素便宜的發(fā)展中國家生產標準化的產品，以降低生產成本,；由金峰集團多年打造,、訓練有素的營銷團隊把產品推廣、銷售到全球市場,。四年里，金峰集團在這些國家的銷售額增長了兩倍以上,，市場份額增加了15%,。2010年起,，金峰集團在五大洲40多個國家建立了60多個子公司，雇用1萬多名員工,，子公司之間,、子公司與母公司之間可以互相提供產品和技術,，各個子公司負責制定在經營區(qū)域內的發(fā)展戰(zhàn)略，經集團總部審批后實施,，保證它們在全球范圍內合理,、協(xié)調運作,。
資料三
2013年3月,，金峰集團啟動向數字化智慧家居領域進軍的戰(zhàn)略，開始從傳統(tǒng)家電制造商向數字化智慧家居創(chuàng)造商轉變,。2014年5月，金峰集團與J國達川公司合資成立家用機器人制造公司,，同年8月以20億美元收購了在伺服系統(tǒng)和自動化管理解決方案等方面全球領先的S國尼可公司,，不僅完善了機器人產業(yè)的布局,，同時為將機器人用于智能家電制造領域，助推數字化智慧家居戰(zhàn)略落地起到重要作用,。
金峰集團于2013年7月投資近50億元人民幣搭建全球數字化智慧家居研究院,，隨后以該院為平臺，先后與國內外多家著名數字化智能設備企業(yè)和互聯(lián)網企業(yè)建立跨界合作關系,，推動金峰集團數字化智慧家居平臺從云到端的建設。此后5年中,，集團將總收入的4%左右投入智慧家居的數字化研發(fā),、基礎設施建設和相關人才培養(yǎng)，累計投入超過500億元人民幣,。此外，為適應數字化管理的需要,，金峰集團對組織結構做了大刀闊斧的改革,，將原來的集團總部—二級集團—事業(yè)部—產品公司四個管理層級改造為集團總部—大事業(yè)部—產品線三個層級,，其中，各大事業(yè)部以產品線為中心,，獨立經營,，獨立核算。新的組織結構顯著提高了集團內部信息溝通的速度,、對市場變動的響應能力、管理的靈活性和整體效率,。
2016年3月,，金峰集團以數字化為基礎的智能家電制造和以產業(yè)互聯(lián)網為依托的供應鏈基本建成，主要表現(xiàn)：第一，在人才隊伍建設方面,，技術和管理崗位的數字化人才數量占70%以上，操作崗位的數字化人才數量占50%以上,。第二，在業(yè)務管理方面,，以軟件、數據驅動的管理活動完整覆蓋訂單,、計劃,、采購、研發(fā),、柔性制造、品質跟蹤,、倉儲物流,、客服等各個環(huán)節(jié)。訂單準時交付率達到98%以上,；電子商務采購金額占總采購金額的比例達85%以上；數字化倉儲物流設備占比達90%以上,。第三,，實現(xiàn)了數字化生產作業(yè)計劃的編制、生產過程的控制以及所有生產設備的互聯(lián)互通,。通過對生產過程中的各種數據進行收集,、分析與處理，優(yōu)化生產方案,，進行柔性生產,，滿足客戶群體乃至個體多樣化的需求。第四，通過數字化技術,，用“T+3”模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的分層分銷模式，憑借數字化媒介，實現(xiàn)以銷定產,，從而消除渠道的庫存積壓,。第五,，采用ERP系統(tǒng)打通生產與管理全流程數據,，為經營決策提供了數據支持,，有效加快了資金周轉率；通過交易核算自動化實現(xiàn)集團及各事業(yè)部核算及時可視,，大大縮短了月度及年度財務報告的完成周期,。第六,，依托原有機器人業(yè)務,，深化、拓展芯片,、傳感器等相關新興技術領域,，賦予產品、機器及系統(tǒng)感知,、識別、理解和決策的能力,，實現(xiàn)集團旗下40多個品類家電的互通互聯(lián),。第七，圍繞“人與家庭”構建物聯(lián)網全價值鏈,，涵蓋用戶數據保護,、綠色家居建設,、智能語言語音服務等方面，針對不同用戶的特殊需求,，提供完整的智能低碳家居生活解決方案。