資料一
1994年,，電表行業(yè)的巨頭升達公司進軍空調行業(yè),。由于當時國內空調還屬于少數(shù)人的奢侈品,，升達公司與業(yè)內其他公司一樣，產品定位于比較高檔的空調,。因為升達空調沒有品牌優(yōu)勢,，產品價格又與競爭對手不相上下，所以升達空調在規(guī)模上一直沒有多大突破,，年產量不到60萬臺,。
經(jīng)過幾年的努力，升達公司生存下來,。1999年之后,，升達公司意識到，國內空調從少數(shù)人的奢侈品轉為大眾消費品的時機已經(jīng)來臨,，市場需要大量老百姓買得起,、用得起的“民牌”空調。處于弱勢地位的升達公司找到了挑戰(zhàn)競爭對手,、壯大自身的法寶——以價格制勝,。
經(jīng)過縝密的策劃之后，2002年4月,，面對百余名記者，升達公司突然拋出《空調成本白皮書》,，文中指出,，一臺1.5匹的冷暖型空調的生產成本為1378元，加上銷售費用370元,、商家利潤80元,、廠家利潤52元，市場零售價應該是1880元,。而當時市場上同為1.5匹的其他空調價格大多在2800元到3800元之間,。
升達公司在公布空調成本的同時，將其空調產品全線降價,，平均降幅達20%,。升達公司得罪了同行，卻贏得無數(shù)的消費者,。2003年,，升達空調銷量達到了250萬臺，進入國內前三強,，比2002年高出近100萬臺,。升達公司發(fā)動的價格戰(zhàn)也使整個空調行業(yè)的產品價格節(jié)節(jié)下滑，市場均價從2002年的2500元降到2003年的2000元,。
升達公司在空調制造業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)并非魯莽之舉,，而是以其自身優(yōu)勢為底氣的,。
首先，在升達公司家鄉(xiāng)N市,，做空調配件的企業(yè)很多,，整個空調產業(yè)鏈已經(jīng)成型，升達公司通過整合這些企業(yè),，產品零部件自制率達到90%,，與同類企業(yè)一般不超過50%的自制率相比，在零部件成本,、生產率,、設備利用率、規(guī)模經(jīng)濟等方面都具備整機制造成本優(yōu)勢,。以空調的關鍵元器件冷凝器和蒸發(fā)器為例,，其成本在空調總成本中一般占80%以上，而升達公司自2000年建立分廠以來,，該種元器件的成本就下降至原來外購時的3/5左右,，而且質量更好。
其次,，公司在2001年引進全球最先進的信息化管理工具ERP,，配合內部各個部門嚴格的承包制的實施，對提高企業(yè)效率和降低運營成本起到了極大的作用,。
第三,，在采購環(huán)節(jié)，升達公司同時采用自制和外購兩條路線,，當自制的質量和價格有優(yōu)勢時,，采用自制；當自制明顯不如外購有競爭力時,，就毫不猶豫地采用外購,，甚至關掉自制部門。升達公司借鑒國外企業(yè)“全球論質比價采購”的模式,，其加工蒸發(fā)器和冷凝器的自動生產設備購自J國,；保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設備是引進D國的；制造空調塑殼的ABS粉料來自H國,；機身上的所有接插件購自M國,。這些設備和原料共有的特點是品質在全球范圍內相對較好，價格最低,。
最后,，以年輕人為主體的人員結構和靈活的民營企業(yè)機制是升達公司成本優(yōu)勢的又一源泉。升達公司是新辦的企業(yè),，沒有下崗職工和離退休人員的負擔,；升達公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機制,，實施全方位的承包責任制，激發(fā)了各級人員的積極性,、主動性和創(chuàng)造性,，對于提高企業(yè)效率和降低運營成本發(fā)揮了重要作用。
資料二
然而,，質疑甚至批評之聲一直伴隨著升達公司：“升達公司的‘價格屠夫’策略是不是在自斷創(chuàng)新之路,？”“升達公司低價營銷得到了規(guī)模優(yōu)勢，但犧牲了品牌優(yōu)勢,?！苯陙黼S著國內消費升級與產品更新?lián)Q代，大眾的空調消費需求開始從“功能型”向“品質型”轉變,。升達公司日益認識到啟動新的戰(zhàn)略轉型的必要性與緊迫性,。
早在2012年，升達公司就敏銳察覺到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大趨勢,，積極與電商平臺合作,，在整體布局上確定了互聯(lián)網(wǎng)、智能化發(fā)展戰(zhàn)略,。
為了避開與國內空調行業(yè)優(yōu)勢品牌的正面較量,，升達公司將目標客戶聚焦在新一代網(wǎng)絡消費群體，充分依托電商平臺,，用18~35歲年輕消費者熟悉的代言人和溝通方式,，建立起年輕化、時尚化的品牌形象,，打造了“傾國傾城”“淑女窈窕”等情感化的明星產品,，吸引了一批有時尚要求,、重情感又注重性價比的年輕人群,。這樣的選擇讓升達公司的產品品質與創(chuàng)新力不斷提升，從而實現(xiàn)了跨越式的增長,。
在隨后的2013年,，升達公司開始進行企業(yè)產品升級，累計投入超過30億元用于技術創(chuàng)新,、效率提升,。先后推出二級供應鏈管理、引進全球領先檢測設備,、吸納超過50%的碩博人才組成創(chuàng)新研究團隊,，從根本上把控產品品質。2017年,，升達公司智能工廠落成投產,，以更加標準化,、高周轉率的技術實力，實現(xiàn)產品品質的又一次提升,；在J國建立研發(fā)中心,，實現(xiàn)智能化產品占比超80%；籌建多個智能制造基地累計投資超過150億元,，為實現(xiàn)空調產業(yè)全智能一體化做好準備,。
資料三
2017年下半年以來，升達公司意識到,，雖然電商存量市場很大,，但增長速度開始下降，線上流量紅利在下滑,。面對市場環(huán)境新的變化,，升達公司采用了兩個新的戰(zhàn)略舉措。
一是與國內著名電商普天組建聯(lián)合團隊,，打通商家與平臺的供應鏈,，全面提升電商渠道供應鏈效率。升達公司和普天旗下天鳥,、樂淘融合的智慧供應鏈系統(tǒng)銷售預測準確率達到70%,。升達空調原來的電商渠道供應鏈SOP（標準操作程序）分為18個節(jié)點，操作共需33個小時,，新的系統(tǒng)上線以后優(yōu)化為6個節(jié)點,，操作只需1個多小時，大大提升了供應鏈效率,。
二是抓住國內電商平臺紛紛下沉開店的機遇,，向基層市場滲透，逐步熟悉終端零售商渠道,。升達公司放棄了向經(jīng)銷商層層壓貨,、完成銷售任務后給予返利的銷售模式，而是采用“互聯(lián)網(wǎng)直賣”方式,，只發(fā)展一層終端零售商,，產品訂貨起點定為8臺。這樣做的好處是投資少,，不壓貨,。目前升達公司擁有1.5萬多家終端零售商，這些終端零售商通過手機App直接下單,，升達公司接單后通過各區(qū)域的倉儲中心調配,，由第三方物流送貨到店。升達公司已建成社會化的售后服務網(wǎng)點7500個，覆蓋國內98%的縣市,。終端零售商或用戶通過云平臺尋找所在地的升達公司售后服務人員,，由他們搶單幫助安裝、維修,。在“互聯(lián)網(wǎng)直賣”模式下,，終端零售商不管賣多少臺產品，每一臺的利潤都是固定的,，不和總銷量掛鉤,。這不僅有利于市場價格體系的穩(wěn)定，也克服了傳統(tǒng)模式下渠道庫存嚴重,、層層加價,、經(jīng)銷商資金周轉慢、利潤不穩(wěn)定等弊端,。
2018年11月,，升達公司與以線下銷售為主的長寧家電零售公司合作，共創(chuàng)智慧零售新模式,。升達公司作為長寧家電品牌主力軍,，通過長寧零售公司快速開啟渠道下沉綠色通道，從線上渠道轉移至線下渠道,，在運營上借助長寧零售公司在市場上的口碑和服務,，形成很強的品牌競爭力。
2018年12月,，升達公司召開新聞發(fā)布會,，宣布啟動“雙輪戰(zhàn)略”規(guī)劃，從以前“通過廠家直供的方式真正讓利于經(jīng)銷商,，打造至真至誠的利益共同體”,，進一步延伸到“以升達公司主導產業(yè)為基礎搭建O2O（Online To Offline，線上到線下）平臺,，為更多中小企業(yè)服務,，全面賦能線下經(jīng)銷商”?！半p輪戰(zhàn)略”的實施,，將進一步實現(xiàn)線上線下融合,、深耕零售發(fā)展的模式,。
2018年，升達空調總銷售量達到1500萬臺,，在國內排名第三,；在電商平臺上，升達是銷量最大的空調品牌。升達公司致力于推動模式創(chuàng)新,、技術革新,、品質升級，已然成為國內家電行業(yè)的佼佼者,、互聯(lián)網(wǎng)時代空調智能化的“領頭羊”,。
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