資料一
20世紀(jì)90年代，蘭微公司在C國(guó)推出微波爐產(chǎn)品,。蘭微公司充分利用市場(chǎng)對(duì)微波爐產(chǎn)品價(jià)格的高度敏感，通過集中生產(chǎn)少數(shù)品種、規(guī)模經(jīng)濟(jì),、減少各種要素成本,、提高生產(chǎn)效率,、不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)、承接外包等多種手段降低成本,，以“價(jià)格戰(zhàn)”不斷摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防線,，抬高行業(yè)的進(jìn)入門檻，使自己成為微波爐行業(yè)的“霸主”,，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過70%,，全球產(chǎn)量占比超過30%。國(guó)內(nèi)微波爐生產(chǎn)廠商從超過200家迅速下降到不足30家,。
1999年，在眾人的質(zhì)疑聲中,，光美公司宣布大舉進(jìn)入微波爐行業(yè),。光美公司當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略決策是基于兩點(diǎn)理由：一是從制造技術(shù)的角度看，微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲,、電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng),，因此對(duì)微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗(yàn),，還可以利用光美公司在其他廚具小家電市場(chǎng)上樹立的品牌優(yōu)勢(shì)開拓市場(chǎng),；二是光美公司的主打產(chǎn)品空調(diào)、風(fēng)扇等,，銷售旺季集中在每年的3—8月,，在其余時(shí)間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐產(chǎn)品可以彌補(bǔ)這一缺陷,，有利于優(yōu)化公司整體運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，建立新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
對(duì)于光美公司的挑戰(zhàn),，蘭微公司予以迎擊,，不僅再次舉起了“價(jià)格戰(zhàn)”的大旗，而且宣布大舉進(jìn)軍光美公司已擁有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè),，如空調(diào),、冰箱、風(fēng)扇,、電暖氣等產(chǎn)業(yè),。針對(duì)蘭微公司的行為和蘭微公司價(jià)格血洗形成的行業(yè)規(guī)模壁壘，光美公司的微波爐業(yè)務(wù)確立了“低成本,、規(guī)?；钡母S發(fā)展策略，利用光美公司強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì),、銷售網(wǎng)絡(luò)和資源實(shí)力，以“低價(jià)滲透”的方式與蘭微公司展開正面的激烈對(duì)抗，開啟了微波爐行業(yè)“兩強(qiáng)爭(zhēng)霸”的征程,。
在與蘭微公司競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)比分析中,，光美公司清楚地看到，自己的微波爐業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位不穩(wěn)固,，多年來一直被迫接受價(jià)格戰(zhàn),，而沒有通過差異化創(chuàng)新建立與蘭微公司相抗衡的產(chǎn)品特色和品牌形象。
2006年,，在一次光美公司每年例行的經(jīng)營(yíng)策略高層研討會(huì)上,，與會(huì)人員對(duì)微波爐行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和公司應(yīng)對(duì)策略形成了統(tǒng)一的判斷和認(rèn)識(shí)。
與爐灶等加熱工具相比,，微波爐具有多種優(yōu)點(diǎn),，它不僅能快速加熱或烹調(diào)食物，而且沒有油煙,，還能保持食物的原汁原味與減少營(yíng)養(yǎng)損失,。在C國(guó)，雖然80%以上的家庭已經(jīng)使用微波爐,，但微波爐只是作為一個(gè)加熱工具,，它的多種優(yōu)點(diǎn)還沒被消費(fèi)者充分認(rèn)識(shí)。同時(shí),，市場(chǎng)上的微波爐設(shè)計(jì),、構(gòu)造與性能雷同，缺少創(chuàng)新型產(chǎn)品,。如果能夠開發(fā)并向市場(chǎng)推出使消費(fèi)者迅速認(rèn)識(shí)并接受微波爐的多種優(yōu)點(diǎn)的產(chǎn)品,，微波爐市場(chǎng)將進(jìn)入另一個(gè)高速發(fā)展期。
光美公司對(duì)全球微波爐產(chǎn)銷調(diào)研情況顯示,，在國(guó)際市場(chǎng),，日本、韓國(guó)壟斷了中高端市場(chǎng),，C國(guó)企業(yè)控制了中低端市場(chǎng),，而全球微波爐市場(chǎng)中低端制造向C國(guó)轉(zhuǎn)移已經(jīng)接近尾聲。隨著材料成本,、物流成本的快速上升,，微波爐行業(yè)的利潤(rùn)空間將進(jìn)一步縮小。日本,、韓國(guó)企業(yè)由于在規(guī)模,、產(chǎn)業(yè)鏈的配套上不如C國(guó)企業(yè)，成本劣勢(shì)將進(jìn)一步凸顯,，只能逐步退出制造領(lǐng)域,，因此為C國(guó)企業(yè)進(jìn)入中高端制造領(lǐng)域、實(shí)現(xiàn)中高端產(chǎn)品出口增長(zhǎng)提供了機(jī)會(huì)。
與會(huì)人員一致認(rèn)為,，公司應(yīng)當(dāng)從以跟隨為主的“低成本”戰(zhàn)略向“差異化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,；公司競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)應(yīng)當(dāng)從關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變,；用3—5年時(shí)間,，扭轉(zhuǎn)目前品牌競(jìng)爭(zhēng)的被動(dòng)局面，由“中低端”向“中高端”轉(zhuǎn)變,，最終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主,，成為全球最優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商。
資料二
光美公司于2006年在國(guó)內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品,，這不僅是第一款針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)消費(fèi)者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品,，實(shí)現(xiàn)了C國(guó)傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點(diǎn)的有效結(jié)合，而且在核心技術(shù)上形成了對(duì)蘭微公司的技術(shù)壁壘,，突破了蘭微公司的價(jià)格和產(chǎn)品封鎖,。經(jīng)過將近一年的推廣，市場(chǎng)反響很好,，顯示了巨大的發(fā)展?jié)摿?。光美公司決定通過對(duì)微波爐“蒸功能”的持續(xù)升級(jí)和傳播實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，扭轉(zhuǎn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的被動(dòng)局面,。
2007年,，公司確立了以“80后”白領(lǐng)階層以及一二線城市家庭作為具備“蒸功能”微波爐的主要目標(biāo)客戶群，推出了第2代具備蒸功能的產(chǎn)品—“全能蒸”微波爐,，這款微波爐可以使國(guó)內(nèi)8大菜系的代表性菜式烹飪通過“蒸功能”實(shí)現(xiàn),，并將健康、營(yíng)養(yǎng),、口感,、殺菌與外觀的時(shí)尚及使用的安全、便捷完美地結(jié)合在一起,。此后,，光美公司以“蒸功能”為主題的產(chǎn)品功能不斷升級(jí)，針對(duì)不同消費(fèi)群體的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充,，“蒸文化”逐步普及,，公司和產(chǎn)品的品牌形象日益鮮明。
2008年,，光美公司發(fā)布了5個(gè)系列14款“蒸功能”微波爐,。該產(chǎn)品在智能化、時(shí)尚設(shè)計(jì)方面對(duì)第2代產(chǎn)品進(jìn)行了升級(jí),，并針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)推出系列新品,。
2009年,，公司第3代產(chǎn)品“蒸立方”面世，該款產(chǎn)品創(chuàng)造了3項(xiàng)紀(jì)錄：首創(chuàng)新的蒸技術(shù),，即不借助其他器具,，由蒸汽將食物蒸熟；首創(chuàng)爐腔內(nèi)蒸汽溫度達(dá)到300℃,，使食物脫脂減鹽，更有效地保留營(yíng)養(yǎng),；首創(chuàng)自動(dòng)供水,、排水系統(tǒng)，使用更加便捷,，也更省電,。
2010年，光美公司發(fā)布第5代“蒸功能”系列新品,，新產(chǎn)品順應(yīng)節(jié)能,、綠色、環(huán)保的時(shí)代潮流,，率先將歷時(shí)4年開發(fā)的變頻技術(shù)應(yīng)用在微波爐上,，產(chǎn)品更節(jié)能。同時(shí),，光美公司宣布,，退出300元以下微波爐市場(chǎng)，主流變頻蒸立方產(chǎn)品價(jià)格集中在3000~5000元,，最高端變頻高溫產(chǎn)品的零售價(jià)格高達(dá)10000元,。
2012年光美公司發(fā)布了半導(dǎo)體、太陽(yáng)能和云技術(shù)微波爐三大創(chuàng)新產(chǎn)品,，而且宣布把蒸立方作為獨(dú)立的高端品牌,。從2012年開始，超市系統(tǒng)將停止銷售399元以下產(chǎn)品,，在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售599元以下產(chǎn)品,。光美公司解釋，從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看,，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高端化消費(fèi)趨勢(shì)已經(jīng)非常明顯,，低端產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者已不具吸引力。
光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中,，成功地開展了一系列促銷活動(dòng),。
2006年，光美公司開啟了以“食尚蒸滋味”為主題的全年推廣活動(dòng),，首次在各大電視臺(tái)開展廣告營(yíng)銷活動(dòng),，同時(shí)在全國(guó)主要市場(chǎng)開展產(chǎn)品的循環(huán)演示活動(dòng),。2008年，光美公司主辦了“蒸奪營(yíng)養(yǎng)冠軍”的全國(guó)推廣活動(dòng),。2009年,，光美公司推出“全蒸宴”的全國(guó)演示推廣活動(dòng)。2010年,，光美公司推出“蒸出營(yíng)養(yǎng)與健康—光美公司蒸立方”微波爐的電視形象廣告片,。
配合線上的品牌廣告推廣以及線下的循環(huán)演示活動(dòng)，2010年光美公司耗巨資在國(guó)內(nèi)主要城市的核心終端,，開辟了1000個(gè)“蒸立方”品牌專柜,。
2011年公司開發(fā)上線了新一代營(yíng)銷管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)主要終端的銷售,、庫(kù)存數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)更新,，公司能及時(shí)了解市場(chǎng)銷售變化情況,。2012年光美公司推出另一項(xiàng)重大變革措施，變以產(chǎn)定銷為以銷定產(chǎn)。這項(xiàng)變革成效顯著,，僅2012年第一季度工廠庫(kù)存就下降了60%,。
自2007年起,，光美公司在海外前15大市場(chǎng)設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理,，同時(shí)針對(duì)不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。通過資源的聚焦,、本土化市場(chǎng)拓展以及公司技術(shù),、品質(zhì)等后臺(tái)支持體系的不斷強(qiáng)化，至2010年,，光美公司生產(chǎn)的微波爐在9個(gè)國(guó)家成功實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的超越,，在10個(gè)國(guó)家中市場(chǎng)占有率排名首位。
資料三
提升自主創(chuàng)新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重點(diǎn),。光美公司在這方面開展的主要工作：
（1）確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線,。2009年公司制定了3年技術(shù)路線圖，其中不僅規(guī)劃出公司主要技術(shù)發(fā)展方向,，而且第一次將產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)技術(shù)（關(guān)鍵制造技術(shù)）納入技術(shù)規(guī)劃中,，形成基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)研究,、產(chǎn)品開發(fā)的階梯創(chuàng)新模式,，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與市場(chǎng)的有效對(duì)接。
（2）開展廣泛技術(shù)合作,。2008年光美公司引進(jìn)變頻器開發(fā)的鼻祖—日本D公司的變頻技術(shù)以及高溫蒸汽技術(shù)和生產(chǎn)工藝,。經(jīng)過一年多的消化吸收，公司于2010年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出“變頻蒸立方高端新品”,，樹立了光美公司在微波爐“蒸功能”上的絕對(duì)技術(shù)領(lǐng)先地位,。此外,，公司廣泛開展與國(guó)內(nèi)外科研院校、零部件供應(yīng)商在研發(fā)項(xiàng)目上的合作,。公司還與其他單位建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室,，開展長(zhǎng)期的合作研究。
（3）投入巨資改善軟硬件條件,。到2012年年底,，光美公司研發(fā)體系的人員從轉(zhuǎn)型前的約100人增加到240人，形成了10多個(gè)前沿,、關(guān)鍵技術(shù)研究團(tuán)隊(duì),。公司調(diào)整了研發(fā)項(xiàng)目激勵(lì)方式，提高了基礎(chǔ)研究項(xiàng)目的激勵(lì)比例,。同時(shí)，公司調(diào)整了科技人員的薪酬結(jié)構(gòu),，減少年底績(jī)效收入,，提高固薪，以穩(wěn)定研發(fā)隊(duì)伍,。公司累計(jì)投資3億多元,，建立了包括零部件質(zhì)量檢驗(yàn)、整機(jī)性能壽命檢測(cè),、消費(fèi)者體驗(yàn)研究,、營(yíng)養(yǎng)分析等在內(nèi)的全球最先進(jìn)、最完善的研發(fā)測(cè)試體系,。
（4）大刀闊斧進(jìn)行組織變革,。2009年之后，公司不斷完善基于以市場(chǎng),、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式,，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé),，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價(jià),、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力,；其他管理人員在各自職責(zé)體系中對(duì)產(chǎn)品,、客戶經(jīng)理經(jīng)營(yíng)提供后臺(tái)支持。
（5）變革學(xué)習(xí),、考核機(jī)制,。公司不斷加大對(duì)各類人員培訓(xùn)的投入，同時(shí)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式,。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場(chǎng)不少于4次,，傾聽市場(chǎng)和客戶的聲音,。公司定期組織中高層管理者赴日本、韓國(guó)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流取經(jīng),。公司每年投入超過1000萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn),。公司出臺(tái)專項(xiàng)政策，鼓勵(lì)員工進(jìn)行再學(xué)習(xí),、再深造,。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會(huì)，書目由公司總經(jīng)理親自選定,，均與公司當(dāng)期推動(dòng)的變革措施有關(guān),。光美公司的績(jī)效導(dǎo)向文化逐漸深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點(diǎn)在績(jī)效考核導(dǎo)向方面進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化,。
（6）提高成本競(jìng)爭(zhēng)力,。為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制,、精益運(yùn)營(yíng),、加強(qiáng)價(jià)值鏈信息共享和協(xié)同降低運(yùn)營(yíng)成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)升級(jí)的矛盾,，應(yīng)對(duì)資源要素價(jià)格的持續(xù)上升,，保證成本優(yōu)勢(shì)。
經(jīng)過多年的努力,，光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍,；在2012年，光美公司微波爐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)品牌價(jià)格指數(shù)全面超越蘭微公司,，由行業(yè)跟隨者升級(jí)為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,，跳出行業(yè)“價(jià)格戰(zhàn)”的惡性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng),。
要求：