[閱讀提示] 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的是盈利，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。對(duì)于現(xiàn)在的大部分企業(yè)來(lái)說(shuō),，利潤(rùn)微小的同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,，不實(shí)行低成本運(yùn)營(yíng)就難以生存,，可謂成本決定存亡,。

    一,、高利潤(rùn)緣于成本控制

    企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的是盈利,，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化,。對(duì)于現(xiàn)在的大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)微小的同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,，不實(shí)行低成本運(yùn)營(yíng)就難以生存,，可謂成本決定存亡。

    “佳能利潤(rùn)率提高的秘訣在于成本控制,，從研發(fā),、設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷(xiāo)售這一系列的過(guò)程我們都做了嚴(yán)格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)把產(chǎn)品成本降下來(lái),，從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中保持了良好的利潤(rùn),。”佳能中國(guó)公司新任總裁小澤秀樹(shù)在接受中國(guó)記者專(zhuān)訪時(shí)如此坦言,。在全球數(shù)碼相機(jī)行業(yè)利潤(rùn)逐年劇降的大背景下,，佳能近年來(lái)卻始終保持高利潤(rùn)率，令外界有些不可思議,。盡管是第一次接受中國(guó)媒體專(zhuān)訪,，但小澤卻毫不掩飾其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的野心：“佳能的目標(biāo)是2006年所有影像產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)取得份額第一，到2007年在華銷(xiāo)售額達(dá)到10億美元,�,！�

    自2005年上半年，柯達(dá),、奧林巴斯,、尼康、富士均增量不增收,，銷(xiāo)量上升的同時(shí)卻利潤(rùn)下滑,，老牌數(shù)碼巨頭索尼甚至陷入銷(xiāo)量利潤(rùn)同步劇減的尷尬處境。相比之下,，佳能可謂一枝獨(dú)秀,。據(jù)05年財(cái)報(bào)，僅上半年佳能全球凈利潤(rùn)錄得15.8億美元,，同比增長(zhǎng)9.0%,；凈銷(xiāo)售額為約合158億美元，同比增長(zhǎng)6.5%。上半年,，佳能數(shù)碼相機(jī)銷(xiāo)量甚至錄得同比增長(zhǎng)31%,。

    二、成本控制應(yīng)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)

    麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒,。其實(shí),，成本控制是一門(mén)花錢(qián)的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù),。如何將每一分錢(qián)花得恰到好處,，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題,。

    傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù),，片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省,。而國(guó)際公司則認(rèn)為,，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了盤(pán)剝工人和在原材料上大打折扣以外,，沒(méi)有什么過(guò)人之處,。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法,。企業(yè)要想有長(zhǎng)期效益,，就只能從戰(zhàn)略的高度來(lái)實(shí)施成本控制。換句話來(lái)說(shuō),，不是要削減成本,，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期,、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量,。

    豐田、富士膠片長(zhǎng)期以來(lái)也奉行此策略,。豐田公司曾經(jīng)提出兩個(gè)簡(jiǎn)單的公式來(lái)來(lái)考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀,。公式一：價(jià)格=成本+利潤(rùn)，稱(chēng)之為成本主義,，以這個(gè)觀念經(jīng)營(yíng)企業(yè)肯定要垮臺(tái),。公式二：利潤(rùn)=價(jià)格-成本，它的經(jīng)濟(jì)意義是價(jià)格由市場(chǎng)決定,，企業(yè)要獲得利潤(rùn)就要學(xué)會(huì)降低成本,。最終豐田公司選擇了公式二，奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車(chē)制造企業(yè),。

    單純地削減成本,，把成本的降低作為唯一目標(biāo),，并不能得到有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本,，一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì)考慮降低原材料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格或檔次,；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過(guò)程的工價(jià),，從而達(dá)到削減成本的目的,。這樣是十分危險(xiǎn)的，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降,、企業(yè)勞力資源的流失,、甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)…

    三,、有效成本控制方法

    那么,，要做到合理控制成本，該如何做呢,？我們來(lái)看看跨國(guó)企業(yè)是如何建立成本控制體系的：

    第一步：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)

    方向正確等于成功了一半,，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本,，獲取更大的利潤(rùn),，所以，制定目標(biāo)成本時(shí)首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo),，同時(shí)又要考慮有競(jìng)爭(zhēng)力的銷(xiāo)售價(jià)格,。由于成本形成于生產(chǎn)全過(guò)程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié),、每一件事情,、每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此,，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人,。

    1：企業(yè)項(xiàng)目分析

    各個(gè)部門(mén)以營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng),，列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類(lèi)項(xiàng)目,，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解（如下圖），同時(shí)再對(duì)時(shí)間,、成本,、性能每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對(duì)比成本與收益,。比如市場(chǎng)部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo),，需要完成多少市場(chǎng)宣傳及推廣的項(xiàng)目，項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后,，對(duì)每個(gè)任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算,。同時(shí)對(duì)產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。

    2：進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析

    行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)牵浩髽I(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，包括與上,、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn),，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上,、下游和渠道企業(yè)共同降低成本,，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    3：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置,，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析,，可以測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。然后,，自己企業(yè)與之相比較,，就找出了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚(yáng)長(zhǎng)避短,，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì),。

    第二步：成本控制四步執(zhí)行法

    1：減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)

    在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個(gè)項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的,。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后,，可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉。

    2：明確各部門(mén)的成本任務(wù)

    實(shí)行“全員成本管理”的方法,。具體做法是先測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額,。然后橫向分解落實(shí)到各部門(mén)，縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人,，并與獎(jiǎng)懲掛鉤,，使責(zé)、權(quán),、利統(tǒng)一,，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。

    3：成本核算,，精細(xì)化管理

    沒(méi)有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化,，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單,，包括可控費(fèi)用(人事,、水電、包裝,、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊,、原料采購(gòu)、利息,、銷(xiāo)售費(fèi)用等),。每月,、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí),。在月底的總結(jié)會(huì)議中,，相關(guān)部門(mén)需要對(duì)超支的部分做出解釋。

    為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí),，最好建立《流程與成本控制SOP手冊(cè)》,。手冊(cè)從原材料、電,、水,、印刷用品、勞保用品,、電話,、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法,。當(dāng)然,，有效地激勵(lì)也是成本控制的好辦法，所以,，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也成為員工工資的一部分。

    4：成本管理的提前和延伸

    將成本控制提前和延伸,，提前就是加大技術(shù)投資,，控制采購(gòu)成本；延伸就是將上下游整合起來(lái),。

    當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，是實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng),，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng),，也是成本的競(jìng)爭(zhēng)。從某種意義上講,，成本決定一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要途徑,，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ),。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，迎接各方的挑戰(zhàn)。