成本管理常見問題分析現(xiàn)代成本管理的主要職能是成本預(yù)測,、成本決策、成本計劃,、成本控制,、成本核算、成本分析,、成本考核,，成本管理的目的是以最低的成本達到最好的質(zhì)量和果。

    我們在評價企業(yè)成本工作績效時,，往往把成本升降作為唯一的標準,，這種做法是非常片面的。因為成本僅僅表現(xiàn)為一定時期內(nèi)發(fā)生的各種勞動耗費,，卻反映不出這種耗費的效益,。例如企業(yè)投產(chǎn)新型差異化產(chǎn)品，從短期看往往開支較大,，但實際上這種新型差異化產(chǎn)品可以擴大市場占有率,，從而得到更高的成本效益。所以,，在成本管理工作中,，為了企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展需要樹立正確的成本效益思想,，這樣才會有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。

    一,、企業(yè)的眼前利益要與長期發(fā)展需要相結(jié)合

     成本管理方法的選擇首先要服從于企業(yè)戰(zhàn)略,，因為在不同的戰(zhàn)略條件下企業(yè)成本管理的側(cè)重點是不同的。以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)就是在不增加成本差距的情況下生產(chǎn)比對手更優(yōu)質(zhì),、更獨特的產(chǎn)品,，通過顯示產(chǎn)品差異吸引客戶，通過培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠度,，通過精良的產(chǎn)品設(shè)計和優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方法,，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標；而以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝的企業(yè)則是在產(chǎn)品的性能和質(zhì)量與對手沒有差別的情況下,，依靠努力降低成本,、擴大生產(chǎn)、降低售價等方法實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,。

    企業(yè)片面地追求降低成本,，往往引發(fā)短期行為,。不注重長期投入影響了企業(yè)技術(shù)革新和產(chǎn)品更新?lián)Q代,，這對以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)發(fā)展是非常不利的。所以,，企業(yè)成本控制的同時還要兼顧產(chǎn)品不斷創(chuàng)新,，提高產(chǎn)品質(zhì)量，重視成本管理措施與企業(yè)的發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標相適應(yīng),。

    從成本管理的技術(shù)層面來講,，為了兼顧企業(yè)長期利益與短期利益的均衡實現(xiàn)，高管層可以根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的需要,，以企業(yè)上年度的凈利潤為基礎(chǔ)設(shè)定一個百分比額度,，作為企業(yè)今年用于戰(zhàn)略發(fā)展需要的專項資金，用于支付研發(fā)費用,、培訓費用等等,，而其它任何用途都不得占用這項資金。如果企業(yè)今年沒有用完這筆錢,，可以結(jié)轉(zhuǎn)下一年度繼續(xù)使用,，但是必須控制費用總額不能超支。

    不允許戰(zhàn)略發(fā)展專項資金超支的目的就是為了兼顧企業(yè)的短期利益,。對于一個企業(yè)而言,，僅僅存在長期利益與短期利益的均衡性問題，并不存在哪一個更加重要的問題,。企業(yè)如果為了實現(xiàn)短期利益最大化而放棄長期利益,，那么短期不愿意未雨綢繆,，長期必然會陷入臨渴掘井的困境；而企業(yè)如果為了長期利益而不兼顧短期利益,，則難免面臨眼前的危機,。企業(yè)短期"皮之不存"，長期"毛將焉附",？對于下屬投資中心和利潤中心的戰(zhàn)略發(fā)展管理,，也可以參照設(shè)立專項資金的方式進行控制。如果下屬公司或事業(yè)部的經(jīng)理不重視戰(zhàn)略發(fā)展投入,，除了用平衡記分卡中"學習與成長"的指標進行考核獎懲之外,，同時不允許下屬公司以其它任何理由動用這筆資金。

    二,、高管層忽視成本管理的基礎(chǔ)工作

    成本計劃,、成本決策的正確性往往依賴于成本管理基礎(chǔ)工作所提供信息的準確性。財務(wù)部門首先必須建立和完善這個管理體系實施的基礎(chǔ)——具有科學性和實用性,，適合內(nèi)部管理者使用的營運資訊累計方法和表達技術(shù),，也就是首先建立起財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、計算,、分攤的流程和辦法,。

    如果企業(yè)定額管理、成本的原始記錄,、作業(yè)活動成本分攤,、材料物資的計量、驗收管理制度等成本管理基礎(chǔ)工作不完善,，將直接導(dǎo)致成本計劃,、成本控制、成本考核,、成本決策等工作缺乏真實可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),，而缺乏真實可靠基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)將會直接誤導(dǎo)管理層做出不當或錯誤的決策。所以,，企業(yè)成本管理的首要工作就是建立健全成本科學管理的基礎(chǔ)工作,。

    三、成本控制工作不應(yīng)當僅局限于制造成本,，需要進行成本全過程控制

    長期以來,，成本控制一直集中在生產(chǎn)階段，然而,，80％的產(chǎn)品成本早在設(shè)計階段就已經(jīng)被鎖定了,，這就使得開發(fā)、設(shè)計、確定工藝流程階段降低成本的潛力大幅增加了,。所以,，企業(yè)需要樹立"全生命周期成本"的思想，把價值工程作為實現(xiàn)目標成本的手段,。例如在新產(chǎn)品設(shè)計之前,，可以根據(jù)預(yù)期的售價減去目標利潤和稅金，求得產(chǎn)品的設(shè)計目標成本,，以此從根本上控制產(chǎn)品成本,，從而保證新產(chǎn)品不僅在技術(shù)上是先進的，而且在經(jīng)濟上也是合理的,。財務(wù)部門預(yù)測和監(jiān)控開發(fā),、設(shè)計、生產(chǎn),、銷售整個產(chǎn)品生命周期的成本,，將成本計算與產(chǎn)品設(shè)計進行一體化分析，力求達成根本性的成本下降,。

    四,、成本控制只重視賬面成本，不重視提高生產(chǎn)效率

    大多數(shù)企業(yè)成本管理工作的重點在賬面成本分析方面,，如制造過程中原材料的價格,、行政管理辦公費、業(yè)務(wù)招待費,、差旅費等,，很少有企業(yè)考慮如何從提高營運效率方面降低成本,，例如設(shè)法提高設(shè)備利用率,、提高員工勞動效率等。而企業(yè)高效的成本控制工作首先就應(yīng)該從源頭上進行控制,，從提高生產(chǎn)效率入手,。

    在成本效益思想的指導(dǎo)下，成本工作的績效考核指標應(yīng)根據(jù)投入與產(chǎn)出的關(guān)系（即成本效益）進行設(shè)定,。一是產(chǎn)出的投入越少越好,；二是投入的產(chǎn)出越多越好；三是投入增長慢于產(chǎn)出增長為好,；四是投入減少快于產(chǎn)出減少為好,；五是投入下降，產(chǎn)出上升為好,。成本工作的績效考核指標以成本效益為核心進行設(shè)定,，將更加有利于企業(yè)長期健康發(fā)展。

    五,、運用"作業(yè)成本法"進行成本核算

    傳統(tǒng)的成本管理對制造費用是按照產(chǎn)品的工時進行分配的,。這種分配方式暗含著一個假設(shè)——制造費用的發(fā)生與產(chǎn)量（工時）和材料成本直接相關(guān),，并且呈正比例。這種觀念適用于品種單一,、大批量,、成本主要體現(xiàn)在制造成本方面的企業(yè)。

    對于產(chǎn)品中科技含量高,、批量小,、工藝復(fù)雜的企業(yè)，產(chǎn)品單位材料成本和工時與前者相比基本相差無幾,，但是二者單位產(chǎn)品的總成本卻相差很多,。如果按照傳統(tǒng)的方法計算產(chǎn)品成本，就會高估低科技含量產(chǎn)品的成本,，或者低估高科技含量產(chǎn)品的成本,。成本計算錯誤將會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤，這種錯誤對于企業(yè)來講是足以致命的,。

    作業(yè)成本核算法是以作業(yè)活動為中心,，通過對作業(yè)及作業(yè)活動成本的確認、計量,，最終計算出產(chǎn)品成本的管理方法,。它的理論基礎(chǔ)是成本動因理論，即費用的分配應(yīng)著眼于費用發(fā)生的原因：產(chǎn)品生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生——作業(yè)消耗資源——資源耗費導(dǎo)致成本發(fā)生,。這種成本核算方法通過對企業(yè)所有作業(yè)活動跟蹤記錄,，動態(tài)反映了成本形成的過程，可以為企業(yè)決策提供相對準確的成本信息,。

    六,、企業(yè)成本分析體系不完善，難以為決策提供有力支持

    企業(yè)中成本分析工作不僅要分析產(chǎn)品生產(chǎn)過程及經(jīng)濟方面因素,，還要將分析對象擴大到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程,，特別是要深入到技術(shù)領(lǐng)域，開展技術(shù)經(jīng)濟分析,；成本分析工作的作用,，不僅可以用于考核成本計劃的執(zhí)行情況，還應(yīng)該開展成本效益分析,，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最優(yōu)化,；在分析時間方面，應(yīng)該增強分析的時效性,，將過去的事后分析為主逐步發(fā)展為以事前分析為主,。

    但是許多企業(yè)的高管層不重視成本分析體系的建立和完善，企業(yè)成本分析狀況基本表現(xiàn)為：（A）成本分析局限于事后的定期分析，沒有開展日常分析和預(yù)測分析,。

    （B）成本分析局限于生產(chǎn)成本分析,，沒有開展產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本分析。

    （C）成本分析僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析,，沒有開展成本效益分析,。

    七、成本考核工作沒有落實到位,，導(dǎo)致成本分析工作不能有效提高企業(yè)效益

    企業(yè)成本考核工作不能落實到位,，一般來講首要原因是企業(yè)沒有進行成本責任管理，沒有形成一套科學的責任控制,、責任核算,、責任分析、責任信息反饋的管理體系,，使成本管理的經(jīng)濟責任不能落實到明確的責任主體,，考核也就無從談起。

    其次,，有些企業(yè)雖然建立了成本責任管理體系,，但是人力資源部沒有配合財務(wù)部將成本管理的經(jīng)濟責任和績效激勵體系有機的結(jié)合在一起，造成財務(wù)部門只能考核各部門的經(jīng)濟責任,，分析并發(fā)現(xiàn)部門營運中的問題,，但是卻不能促使各部門針對存在的問題積極改進自己的工作，最后導(dǎo)致財務(wù)管理的前期工作變成無謂的浪費,，這種事例在現(xiàn)實工作中也是屢見不鮮的,。