良好的內控制度,，能夠有效約束企業(yè)的主要經濟行為和關鍵崗位人員，確保企業(yè)經營和管理運行良好,。筆者結合多年的財務管理和中介審計工作經驗,，總結了企業(yè)在內控設計時面臨的十個突出問題。相關企業(yè)可以針對本企業(yè)的內控制度設計和執(zhí)行情況,，把脈診斷是否存在以下“癥狀”,，以便結合財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的落實，進行對癥治療,。

　　1.設計目標不集中

　　企業(yè)設計內控制度時,，如果忽視目標定位,，可能會出現(xiàn)設計目標不集中、思路不清晰問題：一是關注內控的具體目標,，忽視內控制度設計應當服務于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標;二是戰(zhàn)略目標調整,、業(yè)務模式改變后，內控程序不能跟上企業(yè)變革的步伐;三是內控制度側重查舞弊,、防風險,，忽視財務報告和管理信息的真實、可靠和完整,，表現(xiàn)為過程控制和結果控制不平衡,，高級管理人員容忍甚至授意、指使會計造假,，為虛構業(yè)績,、隱瞞利潤或偷逃稅款而放棄內控。

　　2.關鍵控制點偏離

　　企業(yè)內控制度的設計,，在層次上應涵蓋董事會,、管理層和全體員工，在對象上應涉及各項業(yè)務和管理活動,，在流程上應滲透到決策,、執(zhí)行、監(jiān)督,、反饋等各個環(huán)節(jié),。而選準關鍵控制點是制定內控制度的核心，只有抓住關鍵控制點,，才能有效避免內控真空,。比如，銷售收款環(huán)節(jié)的關鍵控制點之一是銷售人員不得直接收取銷貨款,。有的企業(yè)為方便工作,，在一定條件下允許銷售人員直接收取銷貨款，這樣的內控制度為無良人員截留,、挪用甚至貪污貨款提供了可能,。

　　3.成本效益失衡

　　內控制度設計需講求控制效率和效果，合理權衡成本和效益的關系,，避免兩個極端：一是成本節(jié)省偏好,，即使對重要業(yè)務與事項、高風險業(yè)務領域,，也不舍得投入必要的控制成本;二是苛求控制效益,，設計的控制程序繁瑣，管理剛性有余但缺少必要的變通，執(zhí)行難度大,、效率差,。把握好成本效益原則，需要記�,。簝瓤夭辉诜焙�,，管用就行,。

　　4.照搬照抄缺個性

　　企業(yè)之間因所有制形式,、組織形式、行業(yè)特點,、經營模式,、業(yè)務規(guī)模、企業(yè)文化等方面的差別,，在實施內控時也有不同的要求,。借鑒別人的經驗本無可厚非，假如只是簡單照抄,，千人一面,，內控制度不能充分體現(xiàn)個性化差異，那只能算是充當門面,，很難具有可操作性,。

　　5.企業(yè)發(fā)展難適應

　　有的企業(yè)內控制度沿襲傳統(tǒng)，一朝制定多年不變,，很難適應企業(yè)的發(fā)展,，使得內控制度不能隨著外部環(huán)境的變化、經營業(yè)務的調整和創(chuàng)新,、管理要求的提高而改進和完善,，使得企業(yè)在新情況、新問題面前沒有應對措施,。為此,，企業(yè)內控制度也要與時俱進。

　　6.部門之間少協(xié)同

　　有的企業(yè)把內部控制等同于內部會計控制,，認為內控是財務部門監(jiān)督其他部門的職責,，往往形成財務部門單槍匹馬抓內控，卻得不到其他部門協(xié)同配合和支持理解的被動局面,。高級管理人員,，特別是直接負責的主管人員在認識上的誤區(qū)、自身能力的限制,、管理上的偏好等因素,，都可能使企業(yè)部門之間的內控協(xié)同效果弱化。

　　7.控制程序脫節(jié)

　　企業(yè)內控的程序應當與業(yè)務流程環(huán)環(huán)相扣，相關的控制要求應當延伸到業(yè)務的各個鏈條,，業(yè)務鏈條變化后也應當有恰當?shù)目刂瞥绦蚺c之相適應,，否則就可能出現(xiàn)控制程序脫節(jié)的問題。比如,，有的企業(yè)在合同控制中,，只關注合同評審和簽訂，不注重合同的執(zhí)行和變更,，或者雖然關注合同的執(zhí)行,，但跟蹤控制程序只是參照初始簽訂的合同，不深入分析合同變更原因,，不認真了解合同條款變更的內容,，使得控制程序脫節(jié)。

　　8.信任逾越監(jiān)督

　　企業(yè)的組織結構,、崗位設置和權責分配應當科學合理,，確保不同部門、崗位之間權責分明并有利于相互制約,、相互監(jiān)督,。但習慣代替制度、信任逾越監(jiān)督的問題在不少企業(yè)都有所表現(xiàn),，少數(shù)人擁有凌駕于內控之上的特殊權力,，負責監(jiān)督的部門被邊緣化，不敢行使監(jiān)督權,。

　　9.制度遷就環(huán)境

　　內控制度設計應當以企業(yè)的工作環(huán)境為依托,，不同的工作環(huán)境和人員安排，對內控的要求也不盡相同,。有的企業(yè)派駐外地的經營網點不設立分公司,，異地經營網點的采購、倉儲,、保管,、銷售、收款業(yè)務完全依賴同一部門的工作,。隨著網點的經營規(guī)模擴大,，其自主經營時間越長，企業(yè)面臨的風險就越大,。在此經營環(huán)境下,，若沒有適當?shù)膬瓤刂贫劝才牛瑔为氁揽績炔繉徲嫼屯粨魴z查是解決不了問題的。

　　10.輕信管理系統(tǒng)

　　企業(yè)管理系統(tǒng)往往具有一定的局限性，有的企業(yè)缺乏對系統(tǒng)流程與內控有效性和適配性的評估，流程再造不徹底,，管理系統(tǒng)與控制環(huán)節(jié)脫節(jié)甚至矛盾,，系統(tǒng)更新不及時,，內控工作又過分依賴管理系統(tǒng)，形成系統(tǒng)流程和控制程序兩條主線的排斥效應,，有可能造成管理混亂和控制程序失效,。