預算方針和目標經(jīng)董事會批準后,，就可以下達各級預算單位,，作為編制具體預算方案的綱領(lǐng)性要求,。

　　預算方案和指標應客觀及時

　　預算管理組織在審核預算執(zhí)行組織上報的預算方案時應遵循客觀和及時的原則,�,？陀^性原則要求管理組織要按照企業(yè)不同的行業(yè)特點,、發(fā)展階段和經(jīng)營狀況決定企業(yè)的預算目標,。按行業(yè)可分成商業(yè)、制造業(yè)和金融服務業(yè)等;按發(fā)展階段可分為投入期,、成長期,、成熟期和衰退期;按經(jīng)營狀況可分為盈利和虧損。

　　如果按發(fā)展階段分析,，對于市場進入期的企業(yè),，由于其初建，資本投入較大,，面臨風險較高,，這類企業(yè)的預算審核重點是資本預算。資本預算應包括項目投資概算,，對項目投資總額、投資周期,、投資進度和回報期作出經(jīng)濟可行性分析,，還應包括現(xiàn)金流的預算，對項目資金來源,、資金籌集成本,、資金流出進度和資金回收情況作出統(tǒng)籌計劃。編制資本預算必須高度重視風險問題,，包括融資風險,、投資項目失敗(如產(chǎn)品過時而無法創(chuàng)利回報投資者)風險等。

　　對于進入成長期的企業(yè),，由于其產(chǎn)品已被市場接受,，具備了贏利能力，因此這類企業(yè)的預算審核重點是市場占有率和利潤水平,。要求預算企業(yè)與同行業(yè)先進水平比較,，確定較先進的年度發(fā)展目標和利潤水平,，按照利潤水平確定營業(yè)收入、控制成本費用,，從而編制出整體預算方案,。

　　對于進入成熟期的企業(yè)，由于其市場定位基本穩(wěn)定,，利潤增長能力趨緩,，因此這類企業(yè)的預算審核重點是成本控制。按照要求的利潤水平,，根據(jù)市場價格計算收入,，根據(jù)收入計算成本總額，再將成本總額逐級分解到各個成本支出單位,，從而嚴格控制成本開支,，保證完成預期利潤。

　　對于進入衰退期的企業(yè),，由于其產(chǎn)品已被市場淘汰,，財務上的虧損不可避免，因此這類企業(yè)的預算審核重點是現(xiàn)金流和資產(chǎn)質(zhì)量,。要求這類企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流入應滿足現(xiàn)金流出的需要,，并有一定贏余，為開發(fā)新產(chǎn)品,，再造新的經(jīng)濟增長點積累投入資金,。同時應特別關(guān)注其資產(chǎn)質(zhì)量，為進行公司資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資本市場的運營創(chuàng)造條件,。

　　當然,，對不同發(fā)展階段的企業(yè)確定不同的預算審核重點并不意味著放棄其他方面的預算要求，比如資產(chǎn)質(zhì)量預算,、利潤分配預算是每個企業(yè)投資者時刻關(guān)心的問題,。總之,，預算審核應根據(jù)不同的要求和特點進行,，制定客觀及時的預算目標將對實施企業(yè)的經(jīng)營工作起到重大的指導作用。

　　建立反饋系統(tǒng),、監(jiān)督預算執(zhí)行和落實

　　為保證全面預算方案的貫徹落實,，企業(yè)應建立預算信息反饋系統(tǒng)，嚴格執(zhí)行責任制度和報告制度,。

　　企業(yè)預算目標一經(jīng)確定,，應作為年度經(jīng)營管理活動的基本依據(jù)，在單位負責人的領(lǐng)導下認真組織實施，建立預算執(zhí)行責任制度,，實行分級負責,、歸口管理，在企業(yè)內(nèi)部建立起一個從上到下人人有責的多層次責任網(wǎng)絡(luò),。在確定責任主體時應遵循以下原則：

　　(1)責權(quán)相當,。責任主體承擔什么樣的責任就應賦予什么樣的權(quán)利，有責無權(quán),，責任無法落實;有權(quán)無責,，又會濫用權(quán)利。

　　(2)責任可控,。責任主體只應對其可控責任負責,，不可控責任不應納入其考核范圍。

　　(3)運行高效,。在分解責任主體時,，必須考慮高效原則，只有高效率才能帶來高效益,。因此預算責任主體應目標一致,、層次合理、協(xié)調(diào)合作,。

　　預算信息反饋系統(tǒng)的另一重要方面是嚴格報告制度,。要求預算企業(yè)運用財務會計報告和其他計劃統(tǒng)計資料監(jiān)控預算執(zhí)行情況，定期,、及時向預算管理組織報告,，反饋預算執(zhí)行進度和執(zhí)行差異，促進全面預算任務的完成,。

　　預算報告應遵循以下原則：

　　(1)內(nèi)容全面,。預算報告應詳細說明報告期的預算目標，實際完成情況,，完成占比,，差異情況，差異原因等,，報告應以最基層的責任主體為起點，逐級分析匯總,，不僅包括財務指標還應包括經(jīng)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計,。

　　(2)時間及時。預算報告的及時性直接決定了預算調(diào)控功能的有效發(fā)揮,，在預算報告中反映出的問題越及時,，調(diào)整和處理的就越迅速，全面任務的完成就越有保障。實際工作中,，預算報告可按月,、按季編制。

　　(3)形式靈活,。預算報告的重點除了要揭示預算差異外,，更重要的是分析差異原因，提出改進建議,，因此報告除了采用報表形式外,，還應采用數(shù)據(jù)分析和文字說明的形式，同時為滿足及時性要求還可采用口頭匯報和例會等其他形式,。

　　調(diào)整預算計劃和目標要實事求是

　　全面預算是在合理預計的基礎(chǔ)上編制的,，目標一經(jīng)確定，一般不予調(diào)整,，但根據(jù)實事求是的原則,，在出現(xiàn)以下情況時，可以作出必要調(diào)整,。

　　(1)市場環(huán)境發(fā)生重大變化,。例如對于證券公司，股票市場交易量受經(jīng)濟環(huán)境影響與預計水平出現(xiàn)重大差異,。

　　(2)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化,。例如出于整體戰(zhàn)略發(fā)展需要將子公司出售等。

　　(3)國家政策發(fā)生重大變化,。例如國家稅收政策,、外貿(mào)政策、利率政策等,。

　　(4)遇重大自然災害或公共緊急事件,。如SARS事件等。

　　預算方案的調(diào)整應分為要求調(diào)整和申請調(diào)整兩種情況,。

　　要求調(diào)整是指預算管理組織判斷發(fā)生上述重大變化之一,，要求預算企業(yè)根據(jù)具體情況調(diào)整全面預算，這類調(diào)整一般是針對重大有利變化作出的,，是投資方為保證自身的權(quán)益通過董事會作出的決定,。預算執(zhí)行企業(yè)應根據(jù)要求重新編制預算方案經(jīng)批準后實行，作為經(jīng)營考核的依據(jù),。

　　申請調(diào)整是由預算執(zhí)行企業(yè)提出的,，一般是在發(fā)生了重大不利變化，使原預算目標無法實現(xiàn)時提出,，這類情況應經(jīng)過申請調(diào)整,、審議方案和批準方案三個環(huán)節(jié),。首先預算企業(yè)根據(jù)重大變化提出調(diào)整申請，說明調(diào)整的理由,，調(diào)整的初步方案和調(diào)整前后預算指標的差異,，以及調(diào)整后方案的責任落實情況等。預算管理委員會收到調(diào)整申請后,，對方案進行重新審核,，審核方法參照前述。經(jīng)審核通過的調(diào)整方案報董事會最終批準后下達執(zhí)行,。

　　考核預算完成情況和效果與激勵機制掛鉤

　　考核預算完成情況是全面預算管理工作的最終控制環(huán)節(jié),，是預算管理的一項重要職能，考核以下達的預算任務指標為依據(jù),，堅持公開,、公正、公平的原則,，將考核結(jié)論與獎懲措施掛鉤,，預算考核是完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)激勵與約束相結(jié)合的關(guān)鍵所在,。

　　考核一般按照以下程序進行：

　　(1)廣泛收集資料,。考核資料可以從內(nèi),、外部兩方面獲得,，內(nèi)部資料是指下達預算指標、年度財務報表和報告,、內(nèi)部工作總結(jié)等,，外部資料是指行業(yè)信息、市場動態(tài),、法律政策等,。收集資料的目的是充分分析差異原因，作出客觀判斷,。

　　(2)客觀分析差異,。分析差異可以采用比率分析、比較分析,、因素分析,、平衡分析等方法，從定量和定性兩個層面反映預算執(zhí)行的狀況,。

　　(3)公正實施獎懲,。考核結(jié)論為實施獎懲創(chuàng)造了條件,，只有公正的實施獎懲才能夠發(fā)揮獎勤罰懶,，調(diào)動內(nèi)部積極性的作用。企業(yè)應建立考核結(jié)果和獎金掛鉤的具體量化方案,，使預算工作真正得到重視,，發(fā)揮作用。

　　全面預算管理的指標體系

　　預算指標可以是單一的也可以是一套體系,，對于簡單的成本中心或利潤中心可以建立單一成本額,、費用額或產(chǎn)量、毛利率,、銷售利潤等單一指標;對于法人企業(yè),，由于其經(jīng)營目標是價值最大化和股東權(quán)益最大化，因此單一的預算指標體系顯然過于片面,，應建立財務和經(jīng)營指標相配套的一系列指標體系,，以評價經(jīng)營者多方面的業(yè)績水平。系列指標體系可由基本指標,、輔助指標,、修正指標和否決指標構(gòu)成，具體指標的選用應根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點確定,，各項指標占比應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段給予不同的權(quán)重,，下面以一家成長期的商業(yè)企業(yè)為例，說明預算指標體系的構(gòu)成情況,。