在不考慮稅金的情況下，企業(yè)的利潤可以簡單的理解為收入扣除成本,，所以增加企業(yè)利潤的方式無外乎三種：增加收入；減少成本,；既增加收入又減少成本,。

    大部分企業(yè)都會將注意力集中在增加收入上。

    的確,，開源是企業(yè)創(chuàng)收最傳統(tǒng)和直接的方式，然而不可忽視的是,，開源的代價也是驚人的,，并且伴隨著的巨大的不確定性。面對未知的市場,，除了需要投入大量的財力、物力,、人力在自己的產(chǎn)品上,，其間更要經(jīng)歷一個漫長而多變的被市場接受的過程，最終才能轉(zhuǎn)化成實(shí)際的利潤,。且不論短期內(nèi)投入與產(chǎn)出的懸殊比,，最終能否在這場負(fù)多勝少的角逐中脫穎而出更是一個最大的未知數(shù)。尤其在成熟市場中,，每擠占一分的市場份額往往需要付出十分,、二十分的代價,。

    減少成本給企業(yè)創(chuàng)收的模式則完全不同。

    首先,，減少成本所需要面對的是比未知市場確定的多的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,。

    確定自身企業(yè)的狀況比起確定一個市場的狀況偏差率要低的多，因此對癥下藥而卻收效甚微的情況也會小很多,。而更重要的區(qū)別是,，在這個過程中企業(yè)幾乎不需要考慮競爭對手的因素。

    提到成本控制第一就會想到豐田,，當(dāng)通用,、福特這些汽車巨頭們?yōu)槭袌龇蓊~擠的頭破血流的時候，市場份額和產(chǎn)值并不占優(yōu)的豐田卻悄悄地在利潤上超過了美國三大汽車巨頭的總和,。同其他CEO不同,，鍍邊捷昭的成功所仰賴的是那種"擠干毛巾上的最后一滴水"的極端成本控制方式,，在他從張富士夫手中接管豐田之前的五年間,，他為豐田節(jié)約了驚人的100億美元,，正是這100億美元保證了豐田利潤額的持續(xù)上升，并一舉在利潤上將同行業(yè)其他公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面,，以至于讓美國《商業(yè)周刊》發(fā)出了"汽車行業(yè)正被日本統(tǒng)治著"的驚嘆,。

    豐田的成功并不是營銷或者研發(fā)的成功，步入21世紀(jì)之時,，當(dāng)歐美汽車制造商樂此不彼紛紛嘗試"以兼并重組增實(shí)力"的強(qiáng)攻戰(zhàn)術(shù)推進(jìn)全球戰(zhàn)略時,，張富士夫反其道而行之，四兩撥千斤地甩出了"CCC21（21世紀(jì)成本競爭力建設(shè)計劃）",，在設(shè)計,、生產(chǎn)、采購和固定費(fèi)用四個方面"大規(guī)模壓縮成本運(yùn)動".事實(shí)也證明,，豐田的這種方式比單純的加大投入擠占市場份額收效要大得多。

    其次,，減少成本所需要的投入也遠(yuǎn)低于增加收入所需的投入,，更何況兩者的投入差本身就會導(dǎo)致一部分利潤增加。

    低成本是戴爾的核心競爭優(yōu)勢之一,，邁克爾,？戴爾憑著1000美元的注冊資金,，在自己的大學(xué)宿舍里開始了戴爾的成長神話，在戴爾從0到190億的過程中,，戴爾始終秉承著"擯棄存貨,、傾聽顧客需要、堅持直銷"的三大黃金法則,，其根本目的就是為了降低成本,。從戴爾的利潤率分析可以很清楚的看到戴爾降低成本策略的結(jié)果。

    戴爾的毛利率為18%,，比其主要的競爭對手IBM和惠普都要低,，這是因為戴爾出售的產(chǎn)品定價較低。但最終的結(jié)果卻恰恰相反,，戴爾凈利潤率為6%，而其他公司卻低至1%.顯然,，直銷模式節(jié)約了一大筆構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用以及給分銷商們的利潤,，因此也造就了戴爾領(lǐng)先于IBM和惠普的利潤率。

    最后,，需要說明的是成本對利潤貢獻(xiàn)無法即時體現(xiàn),，由于成本的節(jié)約并不象收入那樣會增大企業(yè)賬戶上的紙面數(shù)字，因此這種貢獻(xiàn)在當(dāng)時難于被意識到,，也難于用數(shù)字來表現(xiàn),，只有通過橫向與縱向的比較才能得以體現(xiàn)