案例分析題三(本題10分)

　　甲企業(yè)是全球最大的新型干法水泥生產(chǎn)線建設(shè)企業(yè)之一,，下屬A、B,、C三家分公司;甲企業(yè)對(duì)三家分公司實(shí)施直接考核,。A,、B、C三家分公司均獨(dú)立從事新型干法水泥生產(chǎn)線的裝備制造,、工程施工和營銷工作,。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，三家分公司之間業(yè)務(wù)重疊,、重復(fù)開支的情況日趨嚴(yán)重,，既不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值最大化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也無法適應(yīng)企業(yè)多元化,、國際化發(fā)展的需要,。

　　甲企業(yè)董事會(huì)于2011年初召開會(huì)議，決定調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu),。會(huì)上,，董事李某建議，撤銷三家分公司,，設(shè)立裝備制造部,、工程部和營銷部等部門，將三家分公司的相關(guān)工作并入上述職能部門,。董事羅某認(rèn)為,，李某的方案與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模不相適應(yīng)，建議企業(yè)分別設(shè)立裝備制造公司,、工程公司和營銷公司三家子公司,，將三家分公司的相關(guān)工作分拆并入各子公司，賦予各子公司較大的決策自主權(quán),，甲企業(yè)分別設(shè)立專業(yè)事業(yè)部對(duì)不同子公司進(jìn)行管理,。

　　甲企業(yè)董事會(huì)決定，由戰(zhàn)略規(guī)劃部就企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整問題作進(jìn)一步研究并提出可行方案,，同時(shí)要求企業(yè)財(cái)務(wù)部根據(jù)董事李某和羅某的方案,，分別測(cè)算其對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響。財(cái)務(wù)部預(yù)計(jì)2011年有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下：

　　金額單位：億元

　　假定企業(yè)所得稅稅率為25%,，不考慮其他因素,。

　　要求：

　　1. 分別指出甲企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、董事李某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案所屬的組織結(jié)構(gòu)類型,。

　　2. 分別計(jì)算甲企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu),、董事李某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案的經(jīng)濟(jì)增加值,，并從經(jīng)濟(jì)增加值最大化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)角度對(duì)甲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行決策(要求列出計(jì)算過程)。

　　【分析與解釋】

　　1.現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)屬于創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu),。(1分)

　　董事李某提出的方案屬于職能制組織結(jié)構(gòu),。(1分)

　　董事羅某提出的方案屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。(1分)

　　2.甲企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)下的經(jīng)濟(jì)增加值

　　=10+1.4×(1-25%)-(20+20)×7%=11.05-2.8=8.25億元(2分)

　　或：

 

　　(2分)

　　董事李某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案下的經(jīng)濟(jì)增加值

　　=15+1.2×(1-25%)-(20+20)×6%=15.9-2.4=13.5億元(2分)

　　或：

 

　　(2分)

　　董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案下的經(jīng)濟(jì)增加值

　　=21+1×(1-25%)-(20+20)×5%=21.75-2=19.75億元(2分)

　　或：

 

　　(2分)

　　決策：由于董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案下的經(jīng)濟(jì)增加值最大,，甲企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇董事羅某提出的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案,。

上一頁  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一頁