案例分析題二(本題15分)(考核內(nèi)部控制應用)

　　甲公司為一家以飲品生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的上市公司,。2011年，甲公司根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引,，結合自身經(jīng)營管理實際,，制訂了《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》(以下簡稱《手冊》)，自2012年1月1日起實施。為了檢驗實施效果,，甲公司于2012年7月成立內(nèi)部控制評價工作組,，對內(nèi)部控制設計與運行情況進行檢查評價。內(nèi)部控制評價工作組接受審計委員會的直接領導,，組長由董事會指定,，組員由公司各職能部門業(yè)務骨干組成。2012年9月,，甲公司審計委員會召集公司內(nèi)部相關部門對檢查情況進行討論,，要點如下：

　　(1)關于內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部控制評價工作組在對內(nèi)部環(huán)境要素進行測試時,，發(fā)現(xiàn)缺乏足夠的證據(jù)說明企業(yè)文化建設和實施取得較好實效,，人事部門負責人表示，公司領導對企業(yè)文化建設的重視是無形的,，難以量化,，且人事部門已制定并計劃宣傳貫徹《員工行為守則》，可以說明企業(yè)文化建設和實施有效,。

　　(2)關于風險評估,，甲公司于2012年1月支付2000萬元，成為倫敦奧運會的贊助商;于2012年7月支付500萬元,，捐助西北某受災地區(qū),。內(nèi)部控制評價工作組在對公司風險評估機制進行評價時，發(fā)現(xiàn)上述事項均未履行相應的風險評估程序,，建議予以整改,。風險管理部門負責人表示，贊助倫敦奧運會對提升企業(yè)形象有利而無害,，不存在風險;財務部門負責人認為,，對外捐助屬于履行社會責任，不需要評估風險,。

　　(3)關于控制活動,，內(nèi)部控制評價工作組對公司業(yè)務層面的控制活動進行了全面測試，發(fā)現(xiàn)《手冊》中有關資金投放,、資金籌集,、物資采購、資產(chǎn)管理和商品銷售等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設計可能存在缺陷,，有關資料如下：

　�,、儋Y金投放環(huán)節(jié)。為提高資金使用效率,，《手冊》規(guī)定,，報經(jīng)總會計師批準,，投資部門可以從事一定額度的投資，但大額期權期貨交易,，必須報經(jīng)總經(jīng)理批準,。

　　②資金籌集環(huán)節(jié),。為降低資金鏈斷裂的風險,，《手冊》規(guī)定，總會計師在無法正常履行職權的情況下,，應當授予其副職在緊急狀況下進行直接籌資的一切權限,。

　　③物資采購環(huán)節(jié),�,！妒謨浴芬�(guī)定，當庫存水平較低時,，授權采購部門直接購買,。

　　④資產(chǎn)管理環(huán)節(jié),。為應對突發(fā)事件造成的財產(chǎn)損失風險,，《手冊》規(guī)定，公司采取投保方式對財產(chǎn)進行保全,，財產(chǎn)保險業(yè)務全權委托外部專業(yè)機構開展,，公司不再另行制定有關投保業(yè)務的控制規(guī)定。

　�,、萆唐蜂N售環(huán)節(jié),。為提高經(jīng)營效率和縮短貨款回收周期，《手冊》規(guī)定,，指定商品的銷售人員可以直接收取貨款,，公司審計部門應當定期或不定期派出監(jiān)督人員對該崗位的運行情況和有關文檔記錄進行核查。

　　(4)關于信息與溝通,，內(nèi)部控制評價工作組檢查發(fā)現(xiàn),，所有風險信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會報告。建議確認為控制缺陷并加以整改,，風險管理部門負責人表示,，風險管理部門對總經(jīng)理負責，符合公司組織結構,、崗位職責與授權分工的規(guī)定,，不應認定為控制缺陷。

　　(5)關于內(nèi)部監(jiān)督,，內(nèi)部審計部門負責人表示,，年度內(nèi)部控制評價工作組是由公司各部門抽調人員組成的臨時工作團隊,，缺乏獨立性，建議由內(nèi)部審計部門承擔相應的職責,。內(nèi)部控制評價工作組負責人認為，工作組成員均接受過專業(yè)培訓,，接受審計委員會領導,，有足夠的專業(yè)勝任能力和權威性來承擔內(nèi)部控制評價工作，而審計部門人手少,、力量弱,，現(xiàn)階段無法有效承擔年度評價職責。

　　要求：

　　1.根據(jù)資料(1)(2)(4)(5),，針對內(nèi)部環(huán)境,、風險評估、信息與溝通,、內(nèi)部監(jiān)督要素評價過程中的各種意見分歧,，假如你是公司審計委員會主席，逐項說明是否贊同內(nèi)部控制評價工作組的意見,，并逐項說明理由,。

　　2.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項判斷資料(3)中各項內(nèi)部控制設計是否有效,，并逐項說明理由,。

　　【分析與解釋】

　　1. 根據(jù)資料(1)(2)(4)(5)，針對內(nèi)部環(huán)境,、風險評估,、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督要素評價過程中的各種意見分歧,，假如你是公司審計委員會主席,，逐項說明是否贊同內(nèi)部控制評價工作組的意見，并逐項說明理由

　　資料(1)關于內(nèi)部環(huán)境

　　贊同內(nèi)部控制評價工作組對沒有足夠的證據(jù)說明企業(yè)文化得以有效貫徹落實的判斷,。(0.5分)

　　評分說明：回答“不贊同人事部門負責人意見”的,，得相應分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的，不得判斷分值,。

　　理由：企業(yè)文化貫徹落實的有效性應當獲取充分的證據(jù)支持,。(1分)

　　或：企業(yè)應當保留相關的文檔記錄以證明企業(yè)文化得以有效貫徹落實(如領導在董事會議上所做的內(nèi)部控制工作報告和對內(nèi)部控制工作的批示、《員工行為守則》的宣傳貫徹工作等),。(1分)

　　資料(2)關于風險評估

　　贊同內(nèi)部控制評價工作組對公司風險評估機制存在缺陷的認定,。( 0.5分)

　　評分說明：回答“不贊同風險管理部門和財務部門負責人意見”的，得相應分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的,，不得判斷分值,。

　　理由：公司應當對贊助和捐贈事項履行風險評估程序,。(1分)

　　或：公司沒有對贊助和捐贈事項進行風險識別、風險分析和風險應對,。(1分)

　　資料(4)關于信息與溝通

　　贊同內(nèi)部控制評價工作組將所有風險信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會報告認定為控制缺陷,。(0.5分)

　　評分說明：回答“不贊同風險管理部門負責人意見”的，得相應分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的,，不得判斷分值,。

　　理由：重大信息應及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和管理層,。(1分)

　　或：對于重大風險信息,，風險管理部門應向總經(jīng)理報告同時及時向董事會及其審計委員會報告。(1分)

　　資料(5)關于內(nèi)部監(jiān)督

　　贊同內(nèi)部控制評價工作組對內(nèi)控評價機構選擇的判斷,。(1分)

　　評分說明：回答“不贊同內(nèi)部審計部門負責人意見”的,，得相應分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的，不得判斷分值,。

　　理由：內(nèi)部控制評價機構的選擇不僅要考慮獨立性,，還要綜合考慮其勝任能力和權威性(1分)，以及是否得到公司領導層的支持等(1分),。

　　2. 根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求,，逐項判斷資料(3)中各項內(nèi)部控制設計是否有效，并逐項說明理由

　　資料(3)關于控制活動

　�,、儋Y金投放環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設計無效,。(0.5分)

　　理由：大額期權期貨交易應當實行集體決策或聯(lián)簽制度。(1分)

　　或：大額期權期貨交易應當經(jīng)董事會或股東大會批準,。(1分)

　�,、谫Y金籌集環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設計無效。(0.5分)

　　理由：特別授權應當按照規(guī)定的權限和程序進行,。[或：特別授權不當](1分)

　�,、畚镔Y采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設計無效。(0.5分)

　　理由：公司應當建立采購申請制度,，明確相關部門和人員的職責權限及相應的請購審批程序,。(1分)

　　或：庫存較低時由采購部門直接采購可能會增加原材料過度采購或采購不足的風險。(1分)

　�,、苜Y產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設計無效,。(0.5分)

　　理由：公司應當對財產(chǎn)保險業(yè)務外包實施相應的控制。(1分)

　　或：公司不再另行制定有關投保政策的控制規(guī)定不符合全面性原則的要求,。(1分)

　�,、萆唐蜂N售環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設計有效。(0.5分)

　　理由：雖然特定商品的銷售和收款未完全分離,，但公司采取了必要的補償性控制措施,，符合適應性原則和成本效益原則的要求,。(1分)

　　【點評】本題考核內(nèi)部控制應用，包括內(nèi)部控制五要素和業(yè)務層面的控制,，屬于反考,，但題型有一定的新穎性，用了“是否贊同”代替“是否妥當”,，同時要求判斷內(nèi)部控制設計是否有效,，等同于判斷內(nèi)部控制設計是否妥當。本題答案有些地方比較模糊,，難度較大。

上一頁  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一頁