組織文化的影響因素：

1.最高管理者的行為方式和管理風格

2.工作群體的特征,，管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程等因素

3.外部環(huán)境

組織文化是指控制組織內行為,、工作態(tài)度,、價值觀以及關系設定的規(guī)范；是組織成員的共同價值觀體系,，使得組織結構獨具特色,，區(qū)別于其他組織,。具有導向作用、規(guī)范作用,、凝聚作用,、激勵作用、創(chuàng)新作用,、輻射作用,。

組織文化的特征：創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié),、結果導向,、人際導向、團隊導向,、進取心,、穩(wěn)定性。

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組織文化是指控制組織內行為,、工作態(tài)度,、價值觀以及關系設定的規(guī)范；是組織成員的共同價值觀體系,，使得組織結構獨具特色,，區(qū)別于其他組織。具有導向作用,、規(guī)范作用,、凝聚作用、激勵作用,、創(chuàng)新作用,、輻射作用。

組織文化的特征：創(chuàng)新與冒險,、注重細節(jié),、結果導向、人際導向,、團隊導向,、進取心、穩(wěn)定性,。

組織文化的影響因素：

1.最高管理者的行為方式和管理風格

2.工作群體的特征,，管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程等因素

3.外部環(huán)境

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矩陣組織結構的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：

1.有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合

2.有利于順利完成規(guī)劃項目,，提高企業(yè)的適應性

3.有利于減輕高層管理人員的負擔

4.有利于只能部門與產(chǎn)品部門相互制約,，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)

缺點：

1、列出關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類,，因素總數(shù)控制在10~20個之間,。首先列舉機會，然后列舉威脅,，盡量具體,，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字等,。

2,、賦予每個因素以權重。權重值取值由0(不重要)到1(非常重要),，所有因素的權重總和必須等于1,。權重反映該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權重,，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重,。確定權重時，主要以行業(yè)為基準,，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業(yè)的整體影響與對企業(yè)的具體影響結合起來考慮,。

3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度,，為各關鍵因素進行評分,。分值范圍為1~4。其中4代表反應很好,，3代表反應超過平均水平,，2代表反應為平均水平，1代表反應很差,。評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性,，因此它是以企業(yè)為基準的。

4,、計算每個因素的加權分數(shù)。用每個因素的權重乘以它的評分,，即得到每個因素的加權分數(shù),。

5、將所有因素的加權分數(shù)相加,，以得到企業(yè)的總加權分數(shù),。 無論EFE矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的1.O到最高的4.0,，平均分為2.5,。總加權分數(shù)低于2.5的對外部影響因素的反應程度相對較差,，企業(yè)需要改進經(jīng)營戰(zhàn)略以適應外部宏觀環(huán)境的變化;高于2.5則說明企業(yè)對外部影響因素能做出較好地反應,，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是積極,、有效的。由于指標的選擇,、權重的確定和評分過程均有一定的主觀性,，不同專家的評價會存在一定差異。因此,，采用外部因素評價矩陣評價時,，應力求科學、客觀,，保障評價方法使用的有效性,。

外部因素評價矩陣是：

外部因素評價矩陣(EFE矩陣)是對企業(yè)的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素,，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權重,，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并計算每個因素的加權分數(shù)，最后計算出企業(yè)的總加權分數(shù),。通過外部因素評價矩陣,，企業(yè)可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業(yè)自身對外部環(huán)境和競爭做出的反應是積極有效的,，還是消極無效的,。

外部因素評價矩陣(EFE矩陣)是對企業(yè)的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素,，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權重,，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并計算每個因素的加權分數(shù)，最后計算出企業(yè)的總加權分數(shù),。通過外部因素評價矩陣,，企業(yè)可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業(yè)自身對外部環(huán)境和競爭做出的反應是積極有效的,，還是消極無效的,。

外部因素評價矩陣可分以下五個步驟：

(1)列出關鍵因素。關鍵因素分為機會和威脅兩大類,，因素總數(shù)控制在10~20個之間,。首先列舉機會，然后列舉威脅,，盡量具體,，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字等,。

(2)賦予每個因素以權重,。權重值取值由0(不重要)到1(非常重要)，所有因素的權重總和必須等于1。權重反映該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對大小,，機會往往比威脅得到更高的權重,，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重。確定權重時,，主要以行業(yè)為基準,，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業(yè)的整體影響與對企業(yè)的具體影響結合起來考慮。

(3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度,，為各關鍵因素進行評分,。分值范圍為1~4。其中4代表反應很好,，3代表反應超過平均水平,，2代表反應為平均水平，1代表反應很差,。評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性,，因此它是以企業(yè)為基準的。

(4)計算每個因素的加權分數(shù),。用每個因素的權重乘以它的評分,，即得到每個因素的加權分數(shù)。

(5)將所有因素的加權分數(shù)相加,，以得到企業(yè)的總加權分數(shù),。無論EFE矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的1.O到最高的4.0,，平均分為2.5,。總加權分數(shù)低于2.5的對外部影響因素的反應程度相對較差,，企業(yè)需要改進經(jīng)營戰(zhàn)略以適應外部宏觀環(huán)境的變化;高于2.5則說明企業(yè)對外部影響因素能做出較好地反應,，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是積極、有效的,。由于指標的選擇,、權重的確定和評分過程均有一定的主觀性，不同專家的評價會存在一定差異,。因此,，采用外部因素評價矩陣評價時，應力求科學,、客觀，保障評價方法使用的有效性,。

內部因素評價矩陣（IFE矩陣）是一種對企業(yè)內部因素進行分析的工具,，是確定企業(yè)競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業(yè)在每個行業(yè)的成功要素和在競爭優(yōu)勢的評價指標上相對于競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。通過內部因素評價矩陣,，企業(yè)可以較好地總結和評價企業(yè)在各個領域的主要優(yōu)勢和劣勢,，明確企業(yè)內部因素的競爭地位，以幫助企業(yè)經(jīng)營決策者指定有效的戰(zhàn)略,。

外部因素評價矩陣(EFE矩陣)是對企業(yè)的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法,。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權重,，再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并計算每個因素的加權分數(shù),，最后計算出企業(yè)的總加權分數(shù)。通過外部因素評價矩陣,，企業(yè)可以把自己所面臨的機會與威脅匯總,，明確企業(yè)自身對外部環(huán)境和競爭做出的反應是積極有效的，還是消極無效的,。

外部因素評價矩陣可分以下五個步驟：

(1)列出關鍵因素,。關鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數(shù)控制在10~20個之間,。首先列舉機會,，然后列舉威脅，盡量具體,，可能時采用百分比,、比率和對比數(shù)字等。

(2)賦予每個因素以權重,。權重值取值由0(不重要)到1(非常重要),，所有因素的權重總和必須等于1。權重反映該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對大小,，機會往往比威脅得到更高的權重,，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重。確定權重時,，主要以行業(yè)為基準,，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業(yè)的整體影響與對企業(yè)的具體影響結合起來考慮。

(3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度,，為各關鍵因素進行評分,。分值范圍為1~4。其中4代表反應很好,，3代表反應超過平均水平,，2代表反應為平均水平，1代表反應很差,。評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性,，因此它是以企業(yè)為基準的,。

(4)計算每個因素的加權分數(shù)。用每個因素的權重乘以它的評分,，即得到每個因素的加權分數(shù),。

1、按機構設置分類：單一銀行制,，不設分支機構,，如美國許多州立銀行；總分行制,，在總行之下設有多層次的分支機構,，目前世界各國的商業(yè)銀行一般都采用這種銀行制度；

2,、按業(yè)務經(jīng)營范圍分類：專業(yè)化銀行制,，只經(jīng)營吸存發(fā)貸等傳統(tǒng)的銀行業(yè)務；綜合化銀行制,，可經(jīng)營所有的商業(yè)性融資業(yè)務,，又稱為全能銀行制。

商業(yè)銀行的職能：

1,、信用中介職能,。商業(yè)銀行吸收存款，集中社會上閑置的資金,，又通過發(fā)放貸款,，將集中起來的資金貸放給資金短缺部門，發(fā)揮著化貨幣為資本的作用,。是商業(yè)銀行最基本的職能,；

2、支付中介職能,。商業(yè)銀行接受企業(yè)的委托,，為其辦理與貨幣運動有關的技術性業(yè)務，如匯兌,、非現(xiàn)金結算等,，使銀行成為企業(yè)的總會計、總出納,，成為社會的總賬房,；

生產(chǎn)者的組織形式是生產(chǎn)者即企業(yè)或廠商。企業(yè)是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的主要組織形式,，主要包括個人獨資企業(yè),、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。目標：在生產(chǎn)者行為的分析中,，一般假設生產(chǎn)者或企業(yè)的目標是追求利潤最大化,。

目標：在生產(chǎn)者行為的分析中,，一般假設生產(chǎn)者或企業(yè)的目標是追求利潤最大化，這一基本假定是“經(jīng)濟人”假設在生產(chǎn)和企業(yè)理論中的具體化,。

經(jīng)濟學家實際上并不認為追求利潤最大化是人們從事生產(chǎn)和交易活動的唯一動機。原因：

（1）信息的不對稱,，所有者不能完全監(jiān)督和控制經(jīng)營者的行為,，經(jīng)營者可能會追求銷售收入最大化和銷售收入的持續(xù)增長，一味擴大企業(yè)規(guī)模,，以此謀求自身特權和個人收入,，提高個人社會知名度。

（2）缺乏準確的資料,，企業(yè)長期生存的經(jīng)驗做法是實現(xiàn)銷售收入最大化或者市場份額最大化,。

從長期來看，實現(xiàn)利潤最大化是所有企業(yè)在競爭中求得生存的關鍵,。

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