就企業(yè)管理而言，財務管理是其中的重中之重,，而一般來說財務管理多采用預算方式來進行,，之因為說其難主要基于：預算規(guī)劃的是具有高度不確定性的未來，預算的可實現(xiàn)性和操作性，依賴于對企業(yè)原有業(yè)務規(guī)律的掌握和各種預算要素假設的成立,；預算是全方位的,，財務負責人作為預算的引領者，由于專業(yè)的局限性,，在不可能全面詳細了解企業(yè)各方業(yè)務的情況下,，如何來統(tǒng)領預算小組成員給每個業(yè)務部門畫出一個墊起腳來夠得著的"餅"確非易事；預算多與部門,、領導績效掛勾,，事關預算執(zhí)行部門、人員薪酬與升遷,，利益相關者想方設法都要在其中謀得有利地位,，關系處理復雜,。
　　企業(yè)預算管理難,，但作為財務負責人又是一項不可推卸的責任，現(xiàn)就自己多年的預算管理經(jīng)念與感想,，寫出來與大家分享,。
　　企業(yè)全面預算管理關鍵是如何建立全面預算管理體系，建立這樣的體系筆者認為應分四步走,，則：確定預算的組織架構,、建立全面預算管理指標體系、建立全面預算指標產(chǎn)生的模型體系,、建立全面預算管理的程序體系,。

　　一、確立預算的組織架構

　　管理對一企業(yè)來說,，本來就是一張網(wǎng),，這張網(wǎng)要網(wǎng)位企業(yè)的方方面面的東西，包括產(chǎn),、供,、銷，人,、才,、物、信息,、技術,，將企業(yè)的一切活動都置于管理機構和人員的控制之下，成立管理機構,、設置管理崗位是一切管理工作的起點,。企業(yè)預算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)一部分，和其他管理一樣，第一步是要解決的問題是管理的組織架構問題,，設立預算機構,、挑選預算管理人員、設置管理崗位是企業(yè)進行預算管理工作的起點,，架構不到位,，責職不明，預算管理就會成為空中樓角,，最終可能成為一場沒有效果的數(shù)字游戲,。
　　企業(yè)預算包括業(yè)務預算、投資預算和財務預算三個部要部分,，涵蓋了企業(yè)方方面面可以用數(shù)字來計量的一切工作,，要做好這項工作，不是隨便組織幾個人能完成的,，必須成立一個機構來完成,，這個機構就是企業(yè)的預算組織架構，通常叫企業(yè)預算管理委員會,，該委員會主要負責企業(yè)預算方針的制定,、預算編制、預算執(zhí)行監(jiān)督與檢查,、預算調整,、考評與獎懲等工作。企業(yè)預算員會一般由企業(yè)最高行政負責人寄頭,，吸收企業(yè)方方面面的人員參加,，包括各業(yè)務分管領導，則各級副總,，主要業(yè)務部門負責人,，則相關業(yè)務部門領導，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小,，預算管理委員會下設預算領導小組,、預算編制組、內部仲裁組,、內部審計組和考核評價組,，從而形成一個結構多元化的預算管理組織體系，當然有些企業(yè)可能規(guī)模較小,，參與預算的人員不多,，但這幾項職能不能少，至少應當指定各項工作的具體負責人員,。
　　企業(yè)預算委員會各組職能主要是：預算領導小組主要負責預算政策的審定,、市場信息的收集與反饋,、價格政策的制定與協(xié)調、實物技術標準的審定,、預算調整與修改的批準等重要事項,，以保證預算管理的權威性和與企業(yè)戰(zhàn)略的相符性；預算編制組負責預算的編制,、預算執(zhí)行結果的核算,、調整、匯總等工作,；內部仲裁組負責各個部門之間的協(xié)調以及分部利益和整體利益的協(xié)調,，減少或消除矛盾，營造一種公正,、和諧的氛圍,；內部審計組負責對預算管理過程中資料的真實性、完整性,、科學性進行鑒定,，同時對各預算單位編制的預算方案和預算執(zhí)行情況報告進行審計；考核評價組負責按預算指標考核各單位,，負責貫徹獎懲制度,。當然相應的激勵機制必不可少,，這是預算得以實現(xiàn)的保證,。
　　只有建立了強有力的預算組織架構，才有可能保證預算管理過程中有足夠的,、全面的信息來源,；才能地制定出適用企業(yè)需求預算方案；才能強有力地即時對預算執(zhí)行進行檢查和適當?shù)念A算的調整,；才能進行對預算執(zhí)行結果進行必要的獎懲,，以保證企業(yè)預算能得以全面實施，企業(yè)戰(zhàn)略目標能得以實現(xiàn)�,，F(xiàn)在很多企業(yè)在進行預算管理過程中,，不太注重預算組織機構的建設，往往是由主要負責人拍腦袋或將企業(yè)預算管理工作絕大部分丟給企業(yè)財務部門去完成,，這樣做的結果是缺少強有力的組織領導,，在預算之初就注定了企業(yè)預算管理的失敗。

　　二,、建立全面預算管理指標體系

　　企業(yè)預算管理本是一個系統(tǒng)性的工作,，預算的組織架構只是這個系統(tǒng)中的一個主要部分，如果把它比著人體,，就相當于人體的骨骼組織,，只是一個架子,，人體要正常運轉，光有骨骼是不夠的,，還需要一些配套系統(tǒng)支持,，如：消化系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等等,，即使有這些系統(tǒng)還遠遠不夠,，要成為一個完整、健康的人,，各個體系的配比適當,、運行數(shù)量恰當才能行，一只手長,、一只手短,；消化不良、神經(jīng)紋亂,、血流不暢都是成為健康的阻礙,。人體如此，企業(yè)預算管理也如此,，企業(yè)預算一般是用各種指標來表達的,，預算要考慮哪些指標，各項指標如何配比,，構成一個完整的預算管理指標體系,。
　　企業(yè)預算最終是以一系列數(shù)據(jù)指標反映出來的，這些指標中既有數(shù)量指標,，也有質量指標,，既有定量指標，也有定型指標,，既有財務指標,，也有非財務指標，既有絕對指標,，也有相對指標,，指標的種類林林種種，企業(yè)應制定適用自己需求的指標體系,。指標的量化是企業(yè)預算管理過程中關鍵一環(huán),，不可或缺。
　　在預算管理指標體系中,，關鍵的是核心指標體系的建立,，核心指標是企業(yè)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，筆者認為就企業(yè)而言,，核心指標體系主要包括四類：反映經(jīng)營成果的營業(yè)利潤,、營業(yè)利潤率,、凈資產(chǎn)收益率和凈現(xiàn)金流量等；反映企業(yè)資產(chǎn)營運狀況的資產(chǎn)周轉率,、存貨周轉率,、應收賬款周轉率、應付賬款周轉率,、市場占有率等,；反映企業(yè)產(chǎn)品與服務質量情況的一級品率、優(yōu)級品率,、新產(chǎn)品率,、客戶投訴率、開箱合格率等,；反映企業(yè)控制情況的費用完成率,、消耗完成率、價格完成率,、定期完成率等,。
　　預算指標選定后，對各項指標的計算標準應有一個較明確的規(guī)定,，一旦定下以后,，在預算期內不進行計算標準的修訂，如我們在對制造部門的預算中一般都有利潤方面預算,，這個指標可能通過毛利來反映,，也可能通過邊際利潤來反映，還有可能是通過增加值來反映的,，無論通過那一個指標來反映,，目標都是指向利潤的,，因各指標計算方法不同,，也不一定是要抄教科書上的計算方法，只在被企業(yè)上下認可,，簡便可算就好,，唯一的一個就是要明確計算方法，始終堅持,，不得朝令夕改,，各說各的。
　　預算指標的統(tǒng)計口徑盡可能要與企業(yè)歷史上的該指標統(tǒng)計口徑相同,，這有利于部門統(tǒng)計的延續(xù)性,，也有利于企業(yè)比較歷史數(shù)據(jù)，避免不必要對比數(shù)據(jù)時的調整,，考慮到與同行業(yè)對比,，企業(yè)各指標的統(tǒng)計口徑應盡量與同行業(yè)相同批標統(tǒng)計口徑相一次,，這有利與同行業(yè)水平相比較，確定企業(yè)在同行業(yè)的所處的地位如何,。

　　三,、建立全面預算指標產(chǎn)生的模型體系

　　有了組織架構，有了指標體系,，企業(yè)預算管理還遠不夠,，指標體系定好后，還有一個指標數(shù)值怎么來的問題,，企業(yè)預算中的各項指標,，是需要上下認可，既能保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn),，又是執(zhí)行單位墊墊腳能夠得到,，是能實現(xiàn)的，預算指標不能想當然,，不能靠拍腦袋,，更不是簡單地由最高領導說了算，需要為各指標的產(chǎn)生建立起一個預算指標產(chǎn)生的模型體系,，不能各說各的,，更不能打死狗來算狗賬。之所以說是建立一套預算指標產(chǎn)生的模型體系,，而不是一個模型,，是因為預算的指標很多，不同指標預算時的計算方法各不相同,，因此需建立一整套預算指標產(chǎn)生的模型體系,。
企業(yè)預算管理的編制階段，各指標的計算難度是最大的,，價格如何制定,、銷售數(shù)量和銷售價格指標怎么來，成本在個什么水平合理,、費用給多少才算合適,，資金、人力資源等如何分配等,，都要花費較大的精力去計算,，這些計算不是憑空想象的，需要一個科學合理的計算模型才行,，在建立每個指標計算模型之前,，我們應認真分析該指標影響因素，前幾年完成情況,，最后再確定相關因素,，確定計算方法與模型,。
　　不知過去無以圖將來，雖然我們說歷史不會重復它的事實,，但歷史是會反復重復它的規(guī)律的,。預算是在分析歷史資料的基礎上推衍出未來數(shù)據(jù)的，對歷史數(shù)據(jù)分析的透徹程度如何,，對未來環(huán)境變化趨勢,、頻度和影響分析如何，是企業(yè)編制預算,，制定指標的關鍵,，在分析歷史數(shù)據(jù)的基礎上給定企業(yè)預算指標產(chǎn)生的數(shù)學模型是預算工作必不可少的一項工作。
　　企業(yè)預算編制過程,，一般是由企業(yè)高層的預算委員會根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃,，經(jīng)過簡要測算，提出本年的戰(zhàn)略目標和公司運作計劃,，通過預算會議下達到各個部門,，部門經(jīng)理再根據(jù)下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，預算編制小組收集這些計劃,，作為預算編制的依據(jù),，編制詳細預算，部門經(jīng)理將對預算數(shù)據(jù)的合理性進行研判,，并相應修改部門運作計劃,，經(jīng)過幾個反復最張達成一至的共識。如果沒有詳細的預算指標模型體系,，預算編制小組與部門經(jīng)理間由于信息不對稱,，相互之間就可能發(fā)生不必要的爭執(zhí)，這樣不利于預算編制和預算管理工作,。

　　四,、建立全面預算管理的程序體系

　　談到企業(yè)管理無非就是制度、流程和責任心這三條,，預算管理也然,。預算組織成立了，制度定好了,，指標范圍給定了，指標怎么計算出來也確定了,，也就是說完整的企業(yè)預算都編制出來了,，如果沒有相應的管理流程作保障，預算管理也可能流于形式,。
　　全面預算管理目的是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性,，這個計劃性不光是結果的計劃性,，過程的計劃性也是不可或缺的，為確保預算過程與結果都能按企業(yè)的預想進行,，處處對其管理必不可少,，預算管理該怎么進行，誰來編制預算,、怎么編制預算,、編制預算信息資源如何來，企業(yè)資源如何分配,、執(zhí)行結果如何反饋,、反饋的信息是否真實可靠、信息分析,、及時糾正執(zhí)行中的偏差,、獎懲等工作，第一步先做什么,？第二步該做什么,？由誰來負責這都是流程應給出的答案。
　　只有制定合適的流程才能使預算管理有條不紋,，才能保證預算管理系統(tǒng),、全面、完整,、有序的發(fā)揮應有的作用,，只有合適的預算管理流程，才能劃清預算管理中的工作責任,，不至于顧此失彼或流于形式,，"流程"是用來保證"執(zhí)行力"的有力工具。
　　預算管理流程是企業(yè)管理流程系統(tǒng)中一個部分,，和其他管理流程一樣,，是把一個或多個輸入轉化為對管理者有價值的輸出的活動，在實際操作過程中最好是將這些信息的轉化過程圖示化,，以便一目了然,，便于操作。
　　總之筆者認為,，在目前企業(yè)管理水平不高,，特別是相應的統(tǒng)計、財務信息不健全的情況下,，實施企業(yè)全面預算管理難度是比較大的,，但無論難度有多大，我們還是要堅定不移地在企業(yè)中推行全面預算管理，筆者認為在推行預算管理過程中這四個步子是必不可少的,。