全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法和管理機(jī)制,。它對于規(guī)范公司的行為,、提高公司的整體管理水平有著不可替代的作用,。全面預(yù)算的編制,、執(zhí)行,、控制與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員,，包括公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門,。

    設(shè)置明確的預(yù)算目標(biāo),，建立科學(xué)的預(yù)算控制定額　集團(tuán)必須制定明確可行的具體預(yù)算目標(biāo)。這些目標(biāo)包括：銷售收入,、利潤,、資金占用額等。目標(biāo)要先進(jìn),、科學(xué),、符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,、年度經(jīng)營行動規(guī)劃和各預(yù)算單位的實際。在此基礎(chǔ)上,，采取倒推成本費用的財務(wù)管理方法,，倒推出各種成本、費用和資金占用,。對于材料的消耗,、各種成本的支出、資金占用,、費用指標(biāo)都要建立科學(xué)合理的預(yù)算控制定額和標(biāo)準(zhǔn),。根據(jù)成本費用的特點，應(yīng)該建立兩種預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn),，一類是定額的,，已經(jīng)建立不得隨意改動，如差旅費,、電話費,、辦公費等都要有標(biāo)準(zhǔn)，有明確的總量定額,，定額已經(jīng)確定預(yù)算期內(nèi)是不變動的,；另一類標(biāo)準(zhǔn)是單位定額，如材料消耗定額,、工時定額,、各類資金占用定額,、業(yè)務(wù)部門的傭金和招待費單位定額等,，要與業(yè)務(wù)量掛鉤，隨著業(yè)務(wù)量的增減而等比例增減,。

    建立預(yù)算管理和運營組織　建立預(yù)算管理和運營的三級組織：

    1,、預(yù)算管理委員會。是董事會的一個專門委員會,，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和控制,。由董事會成員、集團(tuán)總監(jiān)以上人員和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總以上人員組成,，對董事會負(fù)責(zé),。各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)置各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理委員會。

    2,、預(yù)算管理辦公室,。在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作,，屬于預(yù)算管理的運營部門,。具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制,、調(diào)整、考核,、監(jiān)督,、分析和報告。主任由分管財務(wù)的副總兼任,，集團(tuán)財務(wù)管理部財務(wù)總監(jiān)兼任執(zhí)行主任,，集團(tuán)各部門和各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)作為成員單位。同時各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)也要設(shè)立預(yù)算管理辦公室,。

    3,、各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。各總公司要成立本公司的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室,，各分公司建立預(yù)算工作小組,，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、控制,、執(zhí)行,、調(diào)整、考核,、分析和報告,；同時要求各基層部門設(shè)置預(yù)算管理專員，負(fù)責(zé)預(yù)算臺賬的等級,、和上級預(yù)算管理部門的溝通,、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。

    劃分預(yù)算責(zé)任單位　把集團(tuán)及其所屬的各部門,、子分公司,、子分公司各部門都根據(jù)其職能不同劃分為利潤預(yù)算責(zé)任中心、費用中心,、資金中心和投資中心,。首先把各分公司劃分為利潤中心，把項目部劃分為成本費用中心,，把集團(tuán)公司和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司劃分為投資和費用中心,；然后再對上述各預(yù)算責(zé)任中心的內(nèi)部部門進(jìn)行細(xì)分，劃分為若干利潤,、成本費用,、資金中心和投資中心。

    建立預(yù)算指標(biāo)體系　預(yù)算體系是若干有機(jī)聯(lián)系的預(yù)算指標(biāo)（項目）群體,，它具體包括：（1）銷售預(yù)算,；（2）材料采購預(yù)算；（3）生產(chǎn)預(yù)算,；（4）銷售成本預(yù)算,；（5）附加值預(yù)算,；（6）期末庫存預(yù)算；（7）應(yīng)收帳款預(yù)算,；（8）應(yīng)付賬款預(yù)算,；（9）費用預(yù)算；（10）現(xiàn)金收入預(yù)算,；（11）現(xiàn)金支出預(yù)算,；（12）資本預(yù)算；（13）現(xiàn)金（流量）收支總預(yù)算,；（14）預(yù)計損益表,；（15）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。在編制預(yù)算時各項目,、分公司,、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司和集團(tuán)總部必須嚴(yán)格按上述預(yù)算指標(biāo)編制，并最終形成上述（13）,、（14）,、（15）表。

    建立預(yù)算控制臺賬和預(yù)算責(zé)任會計賬套　財務(wù)部門在賬務(wù)設(shè)計和改造中,，要以預(yù)算管理為核心設(shè)置賬務(wù),，要服從于預(yù)算管理，每月要提供各部門預(yù)算執(zhí)行完成情況的數(shù)據(jù),，作為考核和分析的依據(jù),，要通過建立和實行預(yù)算責(zé)任會計賬套的方法定期提供預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)；同時要求各預(yù)算責(zé)任中心要建立預(yù)算臺賬,，進(jìn)行自我控制,，月末要和財務(wù)對賬。

    建立分析制度　各預(yù)算責(zé)任部門每月要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真分析,，每月對預(yù)算差異進(jìn)行認(rèn)真分析,，找出原因,，提出解決方案,，報預(yù)算管理辦公室進(jìn)行匯總和總體分析，形成綜合分析報告,，報預(yù)算管理委員會,。預(yù)算分析要逐層進(jìn)行，從最基層的預(yù)算責(zé)任中心即分公司的各個部門開始分析,，然后是分公司層面的,，再是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面的，最后是集團(tuán)層面的分析,，將分析結(jié)果逐級上報,，作為預(yù)算例會的主要報告資料,。形成從下到上的規(guī)范的預(yù)算執(zhí)行分析報告制度。

    建立預(yù)算例會制度　各預(yù)算責(zé)任部門要每月召開一次預(yù)算分析檢討會議,，各級預(yù)算責(zé)任中心要根據(jù)預(yù)算分析的情況,，每月定期召開預(yù)算例會。召開順序如下：分公司各預(yù)算責(zé)任中心,，即各部門先組織本部門全部人員參加———然后是分公司層面的組織各預(yù)算責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加———再是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面的組織產(chǎn)業(yè)集團(tuán)各部門,、分公司經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理參加———最后是集團(tuán)層面的組織集團(tuán)各部門,、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總以上的人員和財務(wù)負(fù)責(zé)人參加,。

    建立預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制　預(yù)算不是一成不變的，會因環(huán)境,、時間等因素的變化而發(fā)生變化,。因此必須對預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的,，要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機(jī)制,。包括預(yù)算追加、追減的動因,、時間,、權(quán)限、原則,、程序,、方法等。追加和追減必須有相應(yīng)的“可行性計劃書”,，充分論證預(yù)算調(diào)整的原因,，并經(jīng)過各級預(yù)算組織的評估。預(yù)算調(diào)整一般分為預(yù)算事項的應(yīng)急調(diào)整和季度調(diào)整,，應(yīng)急事項是指不及時進(jìn)行調(diào)整就會影響生產(chǎn)和經(jīng)營,，一般是每月調(diào)整一次，但這種調(diào)整不是經(jīng)常的,，有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn),；季度調(diào)整是對重大事項的調(diào)整。