實施全面預算確是一個浩大的工程,，而不是“制定好目標，填幾張預算表就可以了”這么簡單,。全面預算管理的復雜性,，在于在實施過程中使企業(yè)的各級管理者、各個層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標之下達成共識,，形成一種思維方式,，一種行為方式，最終在公司形成一個有效的管理控制體系,，在正確的目標指引下,，采用正確的方式方法推動戰(zhàn)略實施。全面預算管理應包括以下關鍵內容,，當然往往也是其實施的瓶頸所在：

　　總目標和階段性目標：總目標應與公司戰(zhàn)略相一致,，階段性目標應結合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實施,、可實現(xiàn)的目標,，切忌一蹴而就心態(tài),。

　　范圍及模式的確定：單體公司其實也不必對所有部門實施預算，如果有一項新的業(yè)務尚未開展,，或還有一項業(yè)務基本萎縮,，幾乎沒有收支，都可以不納入實施范圍,。集團預算實施范圍的確定更復雜一些,，考慮的因素更多。而管理模式的確定難度更大,，主要體現(xiàn)在對資源的控制權的分配上,。

　　組織體系：界定全面預算管理的權利機構、管理機構,、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構,。這個過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標下清晰明確組織結構，合理劃分部門權責,，才能界定預算的責任中心。

　　實施流程：保障全面預算管理的信息能夠按照合理,、嚴謹,、高效的程序上傳下達。使集權模式不影響決策效率,，分權模式不影響監(jiān)控業(yè)務,。

　　指標制定與分解：對于企業(yè)浩如煙海的各種信息，應該根據(jù)戰(zhàn)略和管控的需要設計出關鍵核心的指標,，包含一定的關鍵信息,，能夠反映企業(yè)各責任中心主要的經營成果和業(yè)績，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾,，疲于算數(shù),、報數(shù)。

　　基礎準備：全面的編制,、控制,、分析及評價都需要企業(yè)至少以前三年的可比數(shù)據(jù)資料的積累，以及外部市場,、行業(yè)的數(shù)據(jù)等;還需要結合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務特點的編制方法,、模型等。企業(yè)的經營活動是連續(xù)的,，與外界相聯(lián)系的,，某一年的某些數(shù)據(jù)是不能反映企業(yè)真實的經營狀態(tài)的。

　　信息化基礎：在很多具有一定規(guī)模的企業(yè),，在實施全面預算的初期,，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理量激增，原來下屬單位全面的業(yè)務及財務數(shù)據(jù)需要在預算編制階段全部測算,、復核,、審查一遍，各級人員叫苦連天,。這個問題也成為制約預算實施的瓶頸問題之一,。很多企業(yè)不得不翻過頭來重新設計開發(fā)信息軟件，減少手工處理數(shù)據(jù)量,。