顯赫一時的德隆系轟然倒塌引發(fā)了財經(jīng)界經(jīng)久不息的討論，或曰資金鏈的不堪重負(fù)或曰不諳資本游戲規(guī)則,，一時之間眾說紛紜,。而在種種觀點中，沒有一種抓住其核心本質(zhì),，德隆之?dāng)�歸根到底在于母子公司管控之?dāng)　?/P>

    德隆生存最重要的思想——以先進(jìn)的管理和資本運作為紐帶,，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),，獲取超額回報,，最終達(dá)到超常規(guī)發(fā)展的目的。

    其產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式可概括為：投資上市公司——輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——戰(zhàn)略實施與監(jiān)控——整合產(chǎn)業(yè)——提升產(chǎn)業(yè)價值,。

    德隆是以資本運作＋整合產(chǎn)業(yè)的思路,，通過以下八個步驟達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)，其方法步驟一定程度上是由具有可操作性的,，是一種創(chuàng)新,。

    1、通過上市公司籌措資金,，然后將資金注入產(chǎn)業(yè),，整合產(chǎn)業(yè)，利用產(chǎn)業(yè)收益帶動股價上升,，然后再獲取進(jìn)一步股市融資的資格……這種思路本身是值得借鑒的,。

    2、"俱樂部式"融合不同文化,、崇尚個性與創(chuàng)新,、提倡團(tuán)隊合作、不為繁文縟節(jié)束縛的企業(yè)文化氛圍,。這一企業(yè)文化有利于消除集團(tuán)各公司間的文化差異,，提高集團(tuán)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力。

    3,、通過資本運作獲取資源的思路
        德隆通過并購和合作等方式,，利用國內(nèi)外企業(yè)的成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集團(tuán)的產(chǎn)品銷售，不僅節(jié)省了營銷成本,，而且擴(kuò)大了市場占有率,，提高了集團(tuán)的整體收益,。

    4、通過總部進(jìn)行戰(zhàn)略,，預(yù)算質(zhì)詢實現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略管控

    5,、通過總部進(jìn)行稽核與偏差分析建立對子公司的過程監(jiān)控

    6、通過企業(yè)家俱樂部形式輸入人才

    7,、通過中企東方建立對子公司的行業(yè)分析與競爭研究

    8,、通過強(qiáng)勢輸入管理模式，營銷資源提升子公司效益

    換句話說,，德隆模式成功的關(guān)鍵在于能否對子公司實現(xiàn)有效管控,，達(dá)到預(yù)期。其本身并沒有致命的缺陷,。

    而在現(xiàn)實情況是,，德隆在實施該模式時，面對眾多誘惑,，貪多求快,，盲目擴(kuò)張，以至于對一些產(chǎn)業(yè)的收購并沒有達(dá)到預(yù)期,。更為重要的是,，企業(yè)沒有解決好短、中,、長期的投資比重,，過分投資長期項目，占用了大量資金,，給企業(yè)資金鏈帶來了巨大壓力,。

    而不得不進(jìn)行的收縮銀根，又導(dǎo)致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持,，惡性循環(huán),，德隆開始出現(xiàn)危機(jī)。

    德隆危機(jī)的實質(zhì)是在公司高速擴(kuò)張的時候,，只有產(chǎn)業(yè)整合之名,，沒有產(chǎn)業(yè)整合之實。

    即：公司沒有真正實現(xiàn)對整合行業(yè)的分子公司進(jìn)行有效的管控,，或者這些管控只是流于形式,，并沒產(chǎn)生利潤，雖然有著制度上的體系,，也有經(jīng)營計劃和偏差分析,。

    德隆既缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，控股企業(yè)眾多,，隨后的母子公司有效管控卻沒有跟進(jìn)植入,，陷入了資本擴(kuò)張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇