顯赫一時(shí)的德隆系轟然倒塌引發(fā)了財(cái)經(jīng)界經(jīng)久不息的討論,，或曰資金鏈的不堪重負(fù)或曰不諳資本游戲規(guī)則,，一時(shí)之間眾說(shuō)紛紜。而在種種觀點(diǎn)中,，沒(méi)有一種抓住其核心本質(zhì),，德隆之?dāng)�歸根到底在于母子公司管控之?dāng)　?/P>

    德隆生存最重要的思想——以先進(jìn)的管理和資本運(yùn)作為紐帶，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),，激活傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，獲取超額回報(bào),，最終達(dá)到超常規(guī)發(fā)展的目的,。

    其產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式可概括為：投資上市公司——輸出產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控——整合產(chǎn)業(yè)——提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值。

    德隆是以資本運(yùn)作＋整合產(chǎn)業(yè)的思路,，通過(guò)以下八個(gè)步驟達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo),，其方法步驟一定程度上是由具有可操作性的，是一種創(chuàng)新,。

    1,、通過(guò)上市公司籌措資金，然后將資金注入產(chǎn)業(yè),，整合產(chǎn)業(yè),，利用產(chǎn)業(yè)收益帶動(dòng)股價(jià)上升,，然后再獲取進(jìn)一步股市融資的資格……這種思路本身是值得借鑒的。

    2,、"俱樂(lè)部式"融合不同文化,、崇尚個(gè)性與創(chuàng)新、提倡團(tuán)隊(duì)合作,、不為繁文縟節(jié)束縛的企業(yè)文化氛圍,。這一企業(yè)文化有利于消除集團(tuán)各公司間的文化差異，提高集團(tuán)內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力,。

    3,、通過(guò)資本運(yùn)作獲取資源的思路
        德隆通過(guò)并購(gòu)和合作等方式，利用國(guó)內(nèi)外企業(yè)的成熟的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集團(tuán)的產(chǎn)品銷售,，不僅節(jié)省了營(yíng)銷成本,，而且擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，提高了集團(tuán)的整體收益,。

    4,、通過(guò)總部進(jìn)行戰(zhàn)略，預(yù)算質(zhì)詢實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的戰(zhàn)略管控

    5,、通過(guò)總部進(jìn)行稽核與偏差分析建立對(duì)子公司的過(guò)程監(jiān)控

    6,、通過(guò)企業(yè)家俱樂(lè)部形式輸入人才

    7、通過(guò)中企東方建立對(duì)子公司的行業(yè)分析與競(jìng)爭(zhēng)研究

    8,、通過(guò)強(qiáng)勢(shì)輸入管理模式,，營(yíng)銷資源提升子公司效益

    換句話說(shuō),，德隆模式成功的關(guān)鍵在于能否對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)有效管控，達(dá)到預(yù)期。其本身并沒(méi)有致命的缺陷,。

    而在現(xiàn)實(shí)情況是，德隆在實(shí)施該模式時(shí),，面對(duì)眾多誘惑,，貪多求快，盲目擴(kuò)張,，以至于對(duì)一些產(chǎn)業(yè)的收購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期,。更為重要的是，企業(yè)沒(méi)有解決好短,、中,、長(zhǎng)期的投資比重，過(guò)分投資長(zhǎng)期項(xiàng)目,，占用了大量資金,，給企業(yè)資金鏈帶來(lái)了巨大壓力。

    而不得不進(jìn)行的收縮銀根,，又導(dǎo)致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持,，惡性循環(huán),，德隆開(kāi)始出現(xiàn)危機(jī)。

    德隆危機(jī)的實(shí)質(zhì)是在公司高速擴(kuò)張的時(shí)候,，只有產(chǎn)業(yè)整合之名,，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)整合之實(shí)。

    即：公司沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)對(duì)整合行業(yè)的分子公司進(jìn)行有效的管控,，或者這些管控只是流于形式,，并沒(méi)產(chǎn)生利潤(rùn)，雖然有著制度上的體系,，也有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和偏差分析,。

    德隆既缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法,，控股企業(yè)眾多,，隨后的母子公司有效管控卻沒(méi)有跟進(jìn)植入，陷入了資本擴(kuò)張的怪圈,，導(dǎo)致最終的悲劇