集中財(cái)務(wù)管理的理由隨著對(duì)管理的要求不斷提高，很多集團(tuán)型企業(yè)已不滿(mǎn)足于僅在會(huì)計(jì)期末的數(shù)據(jù)集中查詢(xún),，而要求實(shí)時(shí)的信息查詢(xún)與處理,，并且要求在新的技術(shù)平臺(tái)上能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè),、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析,。

    互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸,，一些IT軟件提供商也提出對(duì)傳統(tǒng)的處理流程進(jìn)行修訂,，提出由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立"一賬式"會(huì)計(jì)賬簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目,、人員權(quán)限,、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目,、人員等,，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫(kù),，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一結(jié)賬,、編制會(huì)計(jì)報(bào)表。這就是集中財(cái)務(wù)管理的思想,。

    〖分散財(cái)務(wù)管理有什么缺陷,？〗

傳統(tǒng)的分散型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程為：企業(yè)下屬各個(gè)子公司組織財(cái)務(wù)人員，設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿,，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算,，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級(jí)單位遞送書(shū)面報(bào)表。企業(yè)最高管理層在會(huì)計(jì)期末經(jīng)過(guò)合并報(bào)表,，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況,。這種"分散"式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)——會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期,、貨幣計(jì)量,、持續(xù)經(jīng)營(yíng)，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營(yíng)信息為中心,，通過(guò)合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況的了解,。

    在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，"分散"式的財(cái)務(wù)管理對(duì)集團(tuán)型企業(yè)的管理需求來(lái)講已經(jīng)存在一些不適用性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

一.難以掌握完整的會(huì)計(jì)信息

    在集團(tuán)層次,，"分散"式管理實(shí)際上只存在一個(gè)報(bào)表合并的主體,，并不存在一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的會(huì)計(jì)核算主體，集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只是經(jīng)過(guò)合并生成的3張報(bào)表,，并不存在整個(gè)集團(tuán)的明細(xì)賬與總分類(lèi)賬,，在這3張報(bào)表之外、對(duì)集團(tuán)企業(yè)更有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)信息卻不能清楚地得到,。雖然集團(tuán)總部作為法人企業(yè),，存在單獨(dú)的賬簿，但只是在對(duì)外投資上對(duì)子公司的凈資產(chǎn)變動(dòng)進(jìn)行粗淺的記錄,。而集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)際管理中,，為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營(yíng)情況,，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)信息,。如：某啤酒企業(yè)，在全國(guó)有30多個(gè)啤酒生產(chǎn)廠,，不僅需要單個(gè)子公司整體的銷(xiāo)售收入,，更需要每個(gè)子公司明細(xì)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，以形成對(duì)市場(chǎng)上各類(lèi)產(chǎn)品需求變動(dòng)的判斷,。而"分散"式的財(cái)務(wù)管理,，以報(bào)表作為子公司經(jīng)營(yíng)信息載體，以合并報(bào)表方式得到集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)情況,，使有用的信息很難收集到集團(tuán)總部,，極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性，降低了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值,。

二.難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息

   "分散"型的管理模式下,，只有在會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)情況的會(huì)計(jì)報(bào)表,。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng),，特別是在某些行業(yè)，如：飲料,、服裝,、家電等，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高,，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積壓,，經(jīng)營(yíng)信息必須快速地反饋集團(tuán)總部，由總部向負(fù)責(zé)生產(chǎn)的子公司下達(dá)調(diào)整產(chǎn)量的命令,，并通知資金管理部門(mén)注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),，因此以月為單位的信息報(bào)送是不適用于現(xiàn)代企業(yè)管理的,。

    此外，如果該集團(tuán)企業(yè)為上市公司,，下屬有10多家以上的子公司，在"分散"型的財(cái)務(wù)管理模式下,，層層合并報(bào)表,，加上大量的在途款項(xiàng)，該企業(yè)每季的季報(bào)從及時(shí)性到準(zhǔn)確性都成為一個(gè)難題,。

三.難以統(tǒng)一核算口徑

    在"分散"的管理模式下,，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一,。實(shí)際上,，早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無(wú)賬簿中會(huì)計(jì)科目,、多欄賬設(shè)置,、收入與支出確認(rèn)等核算方式統(tǒng)一的要求，各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可,。

四.難以保證子公司人員的獨(dú)立性

    分散型的管理模式使子公司人員的獨(dú)立性很難保證,。在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財(cái)務(wù)人員一方面面向子公司的管理者,，另一方面面向集團(tuán)層管理者,。如果沒(méi)有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，即使采用了會(huì)計(jì)人員委派制,，在子公司內(nèi)部工作的財(cái)務(wù)人員也將面臨巨大的壓力,，造成獨(dú)立性的喪失。

    形象地概括這些缺陷可以用一句話："手不夠長(zhǎng),、眼不夠亮".在企業(yè)層次與規(guī)模不斷擴(kuò)大的集團(tuán)型企業(yè)中,，體現(xiàn)得更為突出。

    從財(cái)務(wù)管理的核心上講,，對(duì)于集團(tuán)型的總部,，作為一個(gè)投資主體，會(huì)計(jì)核算的核心對(duì)象——資金流,，其流動(dòng)方式不再是"資金-采購(gòu)-生產(chǎn)-銷(xiāo)售-增值資金"方式,，而轉(zhuǎn)為"資金-投入-增值資金"，雖然在其投入環(huán)節(jié),，產(chǎn)生利潤(rùn)后依然遵循原有的方式,，但這種轉(zhuǎn)變?cè)黾恿诵碌呢?cái)務(wù)管理目標(biāo)——價(jià)值增值，并且在集團(tuán)型企業(yè)中成為主要的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),。分散型的財(cái)務(wù)管理模式則立足于信息反映與監(jiān)控,，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的,。

 〖集中財(cái)務(wù)管理有什么好處？ 〗

    集團(tuán)企業(yè)要正常發(fā)展,，集團(tuán)整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致,，所以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)宜集中管理，以下四個(gè)方面的要素需重點(diǎn)考慮：首先,，集團(tuán)子公司經(jīng)營(yíng)信息上要取得對(duì)稱(chēng),。如同股東對(duì)管理者的監(jiān)控一樣，這是集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司管理的基礎(chǔ),。只有在此基礎(chǔ)上,，其它的管理措施方可生效。這些經(jīng)營(yíng)信息要盡可能的全面與及時(shí),，對(duì)于重大的異常事項(xiàng),，有自動(dòng)的觸發(fā)與上報(bào)機(jī)制。

    其次,，有針對(duì)子公司的權(quán)力制約體制,。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，子公司權(quán)力的不斷擴(kuò)大,，行業(yè)利潤(rùn)率的不斷變薄,，集團(tuán)型企業(yè)越來(lái)越重視對(duì)子公司的事中控制，因?yàn)閱喂P業(yè)務(wù)往往可能給企業(yè)的最終利潤(rùn)帶來(lái)巨大的損失,。此外子公司在經(jīng)營(yíng)上具有相當(dāng)?shù)莫?dú)立性,，但由于在資金、聲譽(yù),、產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)系,，單個(gè)子公司的行為可能導(dǎo)致集團(tuán)共用資源的破滅，會(huì)給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)毀滅性的影響,。如：一個(gè)乳業(yè)集團(tuán),，有冷飲、奶粉,、液態(tài)奶3個(gè)事業(yè)部,，共用一個(gè)品牌。由于消費(fèi)者對(duì)乳業(yè)產(chǎn)品有較強(qiáng)的品牌認(rèn)同感,，任何一個(gè)事業(yè)部出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,，在市場(chǎng)上造成品牌形象受損，都會(huì)影響到其它的兩個(gè)事業(yè)部,。相同的案例還有巴林銀行,、安達(dá)信公司等。

    再次,，整個(gè)集團(tuán)資源能得到有效使用,。集團(tuán)型企業(yè)的各個(gè)子公司在某些方面是存在聯(lián)系的,，如：共同的客戶(hù)群體、共同的產(chǎn)業(yè)鏈,、資金來(lái)源相同,、共同的品牌、共同的文化等,，可以說(shuō)其共同的資源是集團(tuán)型企業(yè)成功的重要因素,，一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，避免子公司各自為戰(zhàn),，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的,。

    最后,，對(duì)子公司管理層可進(jìn)行有效績(jī)效管理。這一點(diǎn)屬于管理的基本常識(shí),，無(wú)須過(guò)多討論,。只有合理地評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)成果，激勵(lì)子公司不斷地發(fā)展,，才可實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一,。

    由于綜合考慮了以上四個(gè)方面的因素，所以集中財(cái)務(wù)管理模式有助于企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)全局,，而又兼顧效率,；既保證了子公司財(cái)務(wù)部門(mén)一定的獨(dú)立性，又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí),、準(zhǔn)確