集中財務(wù)管理的理由隨著對管理的要求不斷提高,，很多集團型企業(yè)已不滿足于僅在會計期末的數(shù)據(jù)集中查詢,，而要求實時的信息查詢與處理，并且要求在新的技術(shù)平臺上能實現(xiàn)跨賬簿,、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析,。

    互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展,，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸，一些IT軟件提供商也提出對傳統(tǒng)的處理流程進行修訂,，提出由集團總部統(tǒng)一設(shè)立"一賬式"會計賬簿,，統(tǒng)一制定會計科目、人員權(quán)限,、業(yè)務(wù)流程等,，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等,，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù),，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團總部統(tǒng)一結(jié)賬,、編制會計報表,。這就是集中財務(wù)管理的思想。

    〖分散財務(wù)管理有什么缺陷,？〗

傳統(tǒng)的分散型集團企業(yè)財務(wù)管理流程為：企業(yè)下屬各個子公司組織財務(wù)人員,，設(shè)立獨立的會計賬簿，進行會計核算,，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表,。企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況,。這種"分散"式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體,、會計分期,、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營,，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心,，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解。

    在經(jīng)濟發(fā)展的今天,，"分散"式的財務(wù)管理對集團型企業(yè)的管理需求來講已經(jīng)存在一些不適用性,，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

一.難以掌握完整的會計信息

    在集團層次，"分散"式管理實際上只存在一個報表合并的主體,，并不存在一個集團性質(zhì)的會計核算主體,，集團整體的財務(wù)信息只是經(jīng)過合并生成的3張報表，并不存在整個集團的明細賬與總分類賬,，在這3張報表之外,、對集團企業(yè)更有價值的經(jīng)營信息卻不能清楚地得到。雖然集團總部作為法人企業(yè),，存在單獨的賬簿,，但只是在對外投資上對子公司的凈資產(chǎn)變動進行粗淺的記錄。而集團型企業(yè)在實際管理中,，為了更準確地做出決策,，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細的經(jīng)營信息,。如：某啤酒企業(yè),，在全國有30多個啤酒生產(chǎn)廠，不僅需要單個子公司整體的銷售收入,，更需要每個子公司明細的銷售數(shù)據(jù)，以形成對市場上各類產(chǎn)品需求變動的判斷,。而"分散"式的財務(wù)管理,，以報表作為子公司經(jīng)營信息載體，以合并報表方式得到集團整體經(jīng)營情況,，使有用的信息很難收集到集團總部,，極大地降低了財務(wù)信息的完整性，降低了財務(wù)信息的價值,。

二.難以迅速傳達會計信息

   "分散"型的管理模式下,，只有在會計期末，各個會計主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的會計報表,。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營,，特別是在某些行業(yè)，如：飲料,、服裝,、家電等,，對市場的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高，負責(zé)銷售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積壓,，經(jīng)營信息必須快速地反饋集團總部,，由總部向負責(zé)生產(chǎn)的子公司下達調(diào)整產(chǎn)量的命令，并通知資金管理部門注意財務(wù)風(fēng)險,，因此以月為單位的信息報送是不適用于現(xiàn)代企業(yè)管理的,。

    此外，如果該集團企業(yè)為上市公司,，下屬有10多家以上的子公司,，在"分散"型的財務(wù)管理模式下，層層合并報表,，加上大量的在途款項,，該企業(yè)每季的季報從及時性到準確性都成為一個難題。

三.難以統(tǒng)一核算口徑

    在"分散"的管理模式下,，各個子公司的財務(wù)部門獨立設(shè)立賬簿,，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。實際上,，早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式,，本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設(shè)置,、收入與支出確認等核算方式統(tǒng)一的要求,，各個企業(yè)的會計人員只需年末在統(tǒng)一的報表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。

四.難以保證子公司人員的獨立性

    分散型的管理模式使子公司人員的獨立性很難保證,。在企業(yè)內(nèi)部管理上,，子公司的財務(wù)人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團層管理者,。如果沒有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財務(wù)管理,，即使采用了會計人員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財務(wù)人員也將面臨巨大的壓力,，造成獨立性的喪失,。

    形象地概括這些缺陷可以用一句話："手不夠長、眼不夠亮".在企業(yè)層次與規(guī)模不斷擴大的集團型企業(yè)中,，體現(xiàn)得更為突出,。

    從財務(wù)管理的核心上講，對于集團型的總部,，作為一個投資主體,，會計核算的核心對象——資金流，其流動方式不再是"資金-采購-生產(chǎn)-銷售-增值資金"方式,，而轉(zhuǎn)為"資金-投入-增值資金",，雖然在其投入環(huán)節(jié),，產(chǎn)生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉(zhuǎn)變增加了新的財務(wù)管理目標——價值增值,，并且在集團型企業(yè)中成為主要的財務(wù)管理目標,。分散型的財務(wù)管理模式則立足于信息反映與監(jiān)控，是無法實現(xiàn)這一目標的,。

 〖集中財務(wù)管理有什么好處？ 〗

    集團企業(yè)要正常發(fā)展,，集團整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致,，所以集團企業(yè)財務(wù)宜集中管理，以下四個方面的要素需重點考慮：首先,，集團子公司經(jīng)營信息上要取得對稱,。如同股東對管理者的監(jiān)控一樣，這是集團型企業(yè)對子公司管理的基礎(chǔ),。只有在此基礎(chǔ)上,，其它的管理措施方可生效。這些經(jīng)營信息要盡可能的全面與及時,，對于重大的異常事項，有自動的觸發(fā)與上報機制,。

    其次,，有針對子公司的權(quán)力制約體制。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,，子公司權(quán)力的不斷擴大,，行業(yè)利潤率的不斷變薄,，集團型企業(yè)越來越重視對子公司的事中控制，因為單筆業(yè)務(wù)往往可能給企業(yè)的最終利潤帶來巨大的損失,。此外子公司在經(jīng)營上具有相當(dāng)?shù)莫毩⑿�,，但由于在資金,、聲譽、產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)系,，單個子公司的行為可能導(dǎo)致集團共用資源的破滅,，會給整個企業(yè)集團帶來毀滅性的影響。如：一個乳業(yè)集團,，有冷飲,、奶粉、液態(tài)奶3個事業(yè)部,，共用一個品牌,。由于消費者對乳業(yè)產(chǎn)品有較強的品牌認同感,，任何一個事業(yè)部出現(xiàn)質(zhì)量問題，在市場上造成品牌形象受損,，都會影響到其它的兩個事業(yè)部,。相同的案例還有巴林銀行、安達信公司等,。

    再次，整個集團資源能得到有效使用,。集團型企業(yè)的各個子公司在某些方面是存在聯(lián)系的,，如：共同的客戶群體、共同的產(chǎn)業(yè)鏈,、資金來源相同、共同的品牌,、共同的文化等,，可以說其共同的資源是集團型企業(yè)成功的重要因素,，一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn),，形成艦隊戰(zhàn)斗力,，有效使用共性資源是非常重要的。

    最后,，對子公司管理層可進行有效績效管理。這一點屬于管理的基本常識,，無須過多討論,。只有合理地評價子公司的經(jīng)營成果，激勵子公司不斷地發(fā)展,，才可實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。

    由于綜合考慮了以上四個方面的因素，所以集中財務(wù)管理模式有助于企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)全局,，而又兼顧效率,；既保證了子公司財務(wù)部門一定的獨立性，又保證了財務(wù)信息的真實,、準確