從70年代初期到80年代初期,，三次的國際石油危機(jī)導(dǎo)致美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“黃金時期”基本終結(jié),，歐美等發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)開始出現(xiàn)滯漲，在金融界的壓力下,，政府與企業(yè)被迫大幅削減投資的經(jīng)費(fèi),，一些項(xiàng)目在實(shí)施過程中被終止,。企業(yè)對項(xiàng)目的投資也變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。如何能夠保障項(xiàng)目能夠在指定的工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目交付便成為各政府部門及企業(yè)成功的要素,。

　　剛在1969年成立的PMI面對了這次機(jī)遇,，為PMI的發(fā)展帶來積極的一面。在一批志愿者的共同努力下,，項(xiàng)目管理知識體系(PMBOK)草案文件于86年完成,，87年草案文件首次發(fā)行，1991年被承認(rèn)為ANSI標(biāo)準(zhǔn),。PMBOK第一版正式于1994年發(fā)行 ,，后于1996年第一次修訂，最新的第四版也在去年(2008)發(fā)布,。項(xiàng)目管理知識體系的應(yīng)用改變了美國政府及國際企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施期間的管理方法,。有效地對成本,，質(zhì)量,，資源，時間等方面達(dá)到投入最少化,，收益最大化,，盡可能達(dá)到讓項(xiàng)目在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目交付的基本目標(biāo)，PMBOK已經(jīng)廣泛地在各行業(yè)中被接受及應(yīng)用,。

　　過去十年,，PMBOK被引進(jìn)中國后，我國政府及企業(yè)也在不斷嘗試應(yīng)用有關(guān)知識,，讓項(xiàng)目能夠在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目交付,。但部份項(xiàng)目經(jīng)理誤以為只要在項(xiàng)目實(shí)施的過程中加上項(xiàng)目管理的元素便可以達(dá)到項(xiàng)目管理的目標(biāo)，這是項(xiàng)目管理知識應(yīng)用的一大誤區(qū),，尤其是IT項(xiàng)目,，能源及科技研發(fā)項(xiàng)目等方面，成功應(yīng)用的比例不多,，大部分項(xiàng)目仍然不斷超時,，超支，未能做到投入最少化,，收益最大化的成果,。

　　非專業(yè)的發(fā)展

　　項(xiàng)目管理知識體系中的九大領(lǐng)域及五大進(jìn)程必須結(jié)合項(xiàng)目的交付流程并行實(shí)施，才能夠達(dá)到預(yù)期成果,。同時項(xiàng)目管理是一門管理科學(xué),，建立于各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識上，但不是結(jié)合在各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識中,。根據(jù)PMI調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,，項(xiàng)目管理在項(xiàng)目進(jìn)程中會占用10%至15%的項(xiàng)目時間和12%至18%的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi),，但在過去數(shù)年研究國內(nèi)項(xiàng)目實(shí)施過程中，鮮有在項(xiàng)目計劃中看到這些額外的工作量和預(yù)算,。

　　這些額外的項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)在我國企業(yè)高層管理人員的眼中多屬于不必要的開支,，所以多委派高級技術(shù)人員同時擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，但在技術(shù)上的工作量并沒有下調(diào),，導(dǎo)致大部分項(xiàng)目經(jīng)理的工作重點(diǎn)仍然停留在技術(shù)實(shí)施上,，項(xiàng)目管理工作只在需要遞交項(xiàng)目狀態(tài)報告或進(jìn)度匯報的時候才局部執(zhí)行，項(xiàng)目組員的報告簡單整合后便上呈,，對報告內(nèi)容沒有進(jìn)行任何分析,，對項(xiàng)目狀態(tài)及進(jìn)度缺乏評估，對保障項(xiàng)目如期完成的重要因素,，如成本,，資源，風(fēng)險,，采購,，質(zhì)量及變動方面的定期管理及評估工作多未能有效實(shí)施。在這種情況下,，項(xiàng)目管理在企業(yè)中的應(yīng)用只能培養(yǎng)出一批非專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理,，未能真正達(dá)到項(xiàng)目管理的預(yù)期目標(biāo)，更不能保障項(xiàng)目能夠在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項(xiàng)目的交付,。

　　項(xiàng)目狀態(tài)與里程碑

　　我國項(xiàng)目的一個比較 特別情況,，是在項(xiàng)目進(jìn)程中無法清楚知道項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度和狀態(tài)。因?yàn)槲覈�技術(shù)人員習(xí)慣把一個項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解后,，分別交由不同的技術(shù)人員負(fù)責(zé),。這些子項(xiàng)目有本身的生命周期，變成一個項(xiàng)目中有多個子項(xiàng)目同時進(jìn)行,，里程碑是依據(jù)各子項(xiàng)目的進(jìn)程規(guī)劃,，所以會出現(xiàn)一些子項(xiàng)目可能符合進(jìn)度要求，一些子項(xiàng)目可能受到延誤,，也有可能一些子項(xiàng)目提前完成,。

　　以子項(xiàng)目里程碑作為進(jìn)度管理的基礎(chǔ)，是基于我們對項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的應(yīng)用單純從技術(shù)交付的思維來進(jìn)行規(guī)劃的結(jié)果,。最大的問題是項(xiàng)目經(jīng)理缺乏一個全面的項(xiàng)目進(jìn)度視野,，同時各子項(xiàng)目里程碑間的關(guān)系沒有辦法在進(jìn)程中連接起來，在最后階段需要進(jìn)行整合的時候才發(fā)現(xiàn)各子項(xiàng)目的最終交付未能達(dá)到預(yù)期理想,，必須進(jìn)行修改后才能完成項(xiàng)目交付,。這也是大部分項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為在項(xiàng)目管理知識應(yīng)用上最難把握項(xiàng)目進(jìn)度的主要原因。

　　當(dāng)各子項(xiàng)目本身成為一個獨(dú)立項(xiàng)目的時候，項(xiàng)目管理的工作將更繁復(fù),，基于項(xiàng)目本身缺乏一個完整的里程碑,，項(xiàng)目經(jīng)理基本上沒有辦法可以對項(xiàng)目的時間，進(jìn)度和開支加以監(jiān)控,，更沒有辦法對項(xiàng)目的整體風(fēng)險和最終質(zhì)量進(jìn)行定期評估,，導(dǎo)致最后需要不斷對子項(xiàng)目的交付進(jìn)行修改和整合，嚴(yán)重影響項(xiàng)目交付時間,，成本和質(zhì)量,。

　　國際企業(yè)的進(jìn)度管理模式是建立在項(xiàng)目里程碑上，項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解后的子項(xiàng)目工作將依據(jù)項(xiàng)目里程碑的交付進(jìn)行分派,。

　　經(jīng)濟(jì)低迷下的項(xiàng)目管理

　　在目前全球經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下,，企業(yè)對項(xiàng)目的投資會更謹(jǐn)慎，更希望能夠做到最少的投入,，最大的收益,。所以項(xiàng)目管理在這種環(huán)境下，更能夠發(fā)揮管理科學(xué)的效益,。但要達(dá)到項(xiàng)目管理的預(yù)期效益,，項(xiàng)目經(jīng)理必須改變過去的一些傳統(tǒng)思維，讓企業(yè)能真正體現(xiàn)項(xiàng)目管理的實(shí)際作用,。

　　讓技術(shù)與管理分家

　　高級技術(shù)人員被委任為項(xiàng)目經(jīng)理后,，本身必須明確項(xiàng)目管理的責(zé)任和個人在項(xiàng)目中所負(fù)責(zé)的技術(shù)任務(wù),。項(xiàng)目經(jīng)理不能繼續(xù)在項(xiàng)目中扮演全職的技術(shù)人員,，必須定期抽取時間執(zhí)行項(xiàng)目管理的工作。例如每天抽出60分鐘的時間分別監(jiān)控進(jìn)度,，評估風(fēng)險,，分析交付方法，資源需求及進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤�,，整合及分析技術(shù)小組中匯報的非計劃工作是否影響項(xiàng)目的最終交付等工作,。余下的時間才執(zhí)行本身在項(xiàng)目中的技術(shù)交付任務(wù)。

　　建立項(xiàng)目交付視野

　　在項(xiàng)目啟動時,，項(xiàng)目經(jīng)理必須明確項(xiàng)目的交付策略,，并建立項(xiàng)目交付進(jìn)程中各主要里程碑及相關(guān)的交付物。制定里程碑交付的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),，同時讓各組員清楚理解你對各項(xiàng)目組的里程碑交付要求,。

　　項(xiàng)目經(jīng)理必須放棄傳統(tǒng)以技術(shù)為主導(dǎo)的“我能為你做什么”的技術(shù)心態(tài)，而需要考慮項(xiàng)目贊助人及項(xiàng)目干系人“需要我提供什么”的戰(zhàn)略思維,。聚焦于一些主要的80/20規(guī)范,，保障80%的交付能夠讓項(xiàng)目贊助人在最短的時間內(nèi)獲得投資回報。例如產(chǎn)品的功能需求中有80%是每個客戶需要的，20%的功能只有一些個別專家或特別用戶才需要,，那么交付計劃便應(yīng)該盡快把80%的功能完成,，讓客戶可以盡快把產(chǎn)品推到市場，獲取一定的投資回報;或者一些能夠在20%的時間內(nèi)能夠完成80%交付的工作,，那便應(yīng)該規(guī)劃先把這些工作完成后才處理余下的20%交付;又或者80%客戶只用20%的功能,，20%的特別用戶使用80%的產(chǎn)品功能，那么便把工作重點(diǎn)放在20%的交付任務(wù)中,，使80%客戶能夠盡快應(yīng)用,。這些思維讓我們可以避免客戶在項(xiàng)目交付進(jìn)程中因?yàn)榻?jīng)濟(jì)困境而半途取消項(xiàng)目的風(fēng)險。

　　生產(chǎn)創(chuàng)新：改善項(xiàng)目交付流程項(xiàng)目

　　建立項(xiàng)目里程碑的主要目的是保障項(xiàng)目進(jìn)程能夠有計劃地實(shí)施,，同時達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求,。基于上述的80/20交付視野,，項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)劃每一個里程碑的任務(wù)時,，可以發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的交付進(jìn)程可以適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整，可以考慮改變里程碑中各個任務(wù)交付的方法及次序,，讓里程碑交付物能夠早日完成,。產(chǎn)品能夠早日推到市場，加速投資的回報,。余下的20%交付可以結(jié)合客戶的應(yīng)用反饋,，融合到余下的任務(wù)中，讓最終修訂后的產(chǎn)品能夠更適合市場的需求,，讓生產(chǎn)的方法加以改善,，讓企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)程帶來創(chuàng)新的后果，達(dá)到項(xiàng)目管理預(yù)期的效益,。

　　封閉創(chuàng)新與開放創(chuàng)新

　　今天的科研目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目越來越復(fù)雜,，項(xiàng)目包括多種硬體和軟體，功能的要求也越來越多,，技術(shù)橫跨多個領(lǐng)域,。縱然是經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員要把握整件復(fù)雜產(chǎn)品的各種技術(shù)和功能要求進(jìn)行設(shè)計,，制定最終規(guī)格往往是很大的挑戰(zhàn),。任何疏漏都會直接影響最終的結(jié)果，必須在項(xiàng)目進(jìn)程中不斷進(jìn)行修改和調(diào)整,。任何的創(chuàng)思,，發(fā)明和創(chuàng)新主要以企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)部門或技術(shù)部門帶領(lǐng)，不考慮融合外部現(xiàn)有的科技,、方法和方案,。以不斷改良和改進(jìn)的模式帶出科研成果或新產(chǎn)品,，這種封閉創(chuàng)新模式往往需要巨額的投資和時間，創(chuàng)新思維局限在小數(shù)高級技術(shù)人員及專家身上,，局限于這批人員過去的經(jīng)驗(yàn)所定下的固定模式,，對一些嶄新的領(lǐng)域需要在開發(fā)過程中進(jìn)行學(xué)習(xí)和理解，加長研發(fā)周期,，讓創(chuàng)新的含量受到多方面的制約,。而近年“開放創(chuàng)新”或“協(xié)作創(chuàng)新”的構(gòu)思強(qiáng)調(diào)外部知識資源對于創(chuàng)新過程的重要性，并要求從內(nèi)部和外部兩個渠道加快技術(shù)研發(fā)和商業(yè)化速度,，是如何能夠借用別人的思維,、方法、成果和方案結(jié)合到本身的項(xiàng)目中,，降低科技和產(chǎn)品的研發(fā)成本和研發(fā)周期,，帶來更高的投資效益和利潤指標(biāo)。

　　項(xiàng)目財務(wù)及進(jìn)度管理

　　過去我們習(xí)慣的財務(wù)及進(jìn)度管理模式是依據(jù)項(xiàng)目交付進(jìn)度的百分比為依據(jù),，但這種管理思維多未能保證項(xiàng)目能夠如期完成交付,。余下20%的任務(wù)不代表只需要20%的工期或預(yù)算完成。所以我們必須依據(jù)余下的任務(wù)不斷進(jìn)行評估,，把管理的重點(diǎn)放在未完成的任務(wù)中,。

　　在項(xiàng)目進(jìn)程中，各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要定期提供完成里程碑交付所需工序的執(zhí)行情況,，匯報余下工作需求,，讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠評估余下的工作是否能夠如期完成。子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須在任務(wù)過程中定期對技術(shù)人員的工作進(jìn)行監(jiān)控,，在執(zhí)行過程中任何沒有規(guī)劃的工序是否合理,，是否需要追加工時或工期，或是否應(yīng)該避免,，如何避免等進(jìn)行評估,。

　　項(xiàng)目經(jīng)理主要保障整個項(xiàng)目能夠在建立的基線上監(jiān)控項(xiàng)目的預(yù)算和進(jìn)度,。每一個里程碑的交付完成后,，接下來的里程碑必須在基線上余下的預(yù)算和余下工期內(nèi)完成交付。項(xiàng)目經(jīng)理在里程碑交付后必須評估余下的預(yù)算和余下的工期能否完成項(xiàng)目中剩余的每一個里程碑,。是否需要調(diào)整余下各里程碑的交付目標(biāo)和技術(shù)風(fēng)險,。

　　項(xiàng)目經(jīng)理同時需要在里程碑交付的過程中不斷評估余下的工作是否可以在預(yù)設(shè)的時間和預(yù)算內(nèi)完成。任務(wù)中各技術(shù)人員有沒有增加計劃工序以外的其他工作,，評估技術(shù)人員對技術(shù)應(yīng)用及技術(shù)瓶頸會否影響及延誤里程碑的交付,，是否能夠調(diào)整項(xiàng)目計劃，避免或降低項(xiàng)目可能延誤的風(fēng)險等情況,。

　　企業(yè)的責(zé)任及投資

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須理解項(xiàng)目管理的經(jīng)費(fèi)并不是項(xiàng)目額外的支出,，是保障項(xiàng)目能夠以低投入，高回報的一張保險單費(fèi)用。同時企業(yè)必須提供機(jī)會讓技術(shù)人員嘗試轉(zhuǎn)型到全職項(xiàng)目經(jīng)理的過程,，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)的項(xiàng)目管理人才,，在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷改善項(xiàng)目執(zhí)行的方法，帶出創(chuàng)新的成果,。

　　只有全職的專業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)��?xiàng)目進(jìn)度,，投資，實(shí)施方法,，時間,，質(zhì)量，資源等直接或間接影響項(xiàng)目交付因素定期進(jìn)行評估,，并依據(jù)項(xiàng)目交付進(jìn)程來建立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理模型,，降低項(xiàng)目延誤或超支的風(fēng)險，才真正能夠發(fā)揮項(xiàng)目管理應(yīng)用對企業(yè)的實(shí)際價值,。尤其是在全球經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境中,，適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理實(shí)踐能讓企業(yè)的項(xiàng)目投資順利達(dá)到預(yù)期的收益。