人力資源供給預測_25年中級經(jīng)濟師人力資源知識點搶學
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【內(nèi)容導航】
人力資源供給預測
【內(nèi)容導航】
第五章 人力資源規(guī)劃
【知識點】
人力資源供給預測
(一)人力資源供給預測的內(nèi)容及其影響因素
定義：一個組織對自己在未來的某一特定時期內(nèi)能夠獲得的人力資源數(shù)量,、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)等所進行的估計。
進行人力資源供給預測時,，組織必須同時考慮組織外部的人力資源供給狀況和組織內(nèi)部的人力資源供給狀況,。
(1)外部勞動力市場供給情況。
既需要考慮未來的國家經(jīng)濟形勢,、教育發(fā)展狀況(尤其是未來的畢業(yè)生規(guī)模)等國家整體性因素對勞動力市場的影響,，同時又要考慮所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平和人口數(shù)量以及勞動力參與率、本地區(qū)對其他地區(qū)勞動力的吸引力,、本地區(qū)的高等教育和技能教育發(fā)展水平,，本地區(qū)其他企業(yè)或組織對勞動力的需求增長情況等多種因素的影響。
外部人力資源的供給來源：各類學校的畢業(yè)生,、失業(yè)人員,、退役軍人和其他組織中準備離職換工作的人?？赡苓€包括獲得相關政策支持的外國人,。
(2)內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況。
不只是對人員數(shù)量和一般結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計分析,，更重要的是要了解現(xiàn)有人員的技能水平,，要考慮在不久的將來員工可能會因退休、晉升,、調(diào)動,、自愿流動以及解雇等方面的原因而出現(xiàn)的一些變動情況。
很重要的一點是建立組織內(nèi)部的員工技能數(shù)據(jù)庫，這種數(shù)據(jù)庫是人力資源管理信息系統(tǒng)的一個重要組成部分,，是用于評價現(xiàn)有員工供給狀況的一種主要工具,。有的組織還專門為管理者單獨設計管理技能數(shù)據(jù)庫。
這兩種數(shù)據(jù)庫所要達到的目：記錄現(xiàn)有員工擁有哪種類型的技能,、能力、經(jīng)驗以及培訓經(jīng)歷,。通過對這些情況的跟蹤記錄,，企業(yè)很快就能夠做出判斷，即當自己需要某種特殊技能的時候,，是否可以得到擁有這種技能的員工,。
員工技能數(shù)據(jù)庫中所包含的信息必須適合組織的獨特需要。
一旦一個組織決定創(chuàng)建自己的員工技能數(shù)據(jù)庫,，人力資源經(jīng)理就必須決定在這個系統(tǒng)中應當包括哪些信息,。只有那些組織日后用得上的信息，才應當進入這個系統(tǒng),。在員工技能數(shù)據(jù)庫的開發(fā)過程中,，系統(tǒng)的設計是最為困難的部分，但是收集,、維護,、處理以及更新資料的工作也非常重要。
(二)人力資源供給預測的主要方法【必會】
人力資源供給預測可以采取主觀判斷法和歷史統(tǒng)計模型分析法,。
人力資源供給的歷史變化趨勢可能并非總是能夠作為預測未來人力資源供給的可靠指標,。人力資源供給的統(tǒng)計學預測方法也同樣需要用專家主觀判斷法加以補充。
主要方法：
人員替換分析法：針對具體職位進行人力資源供給預測的方法;
馬爾科夫分析法：基于多種職位以及人員流動狀況進行人力資源供給預測的方法,。
1.人員替換分析法
主要做法是針對組織內(nèi)部的某個或某些特定的職位,，確定能夠在未來承擔該職位工作的合格候選人。
要解決的是這樣一些問題：如果某個或某些職位在未來出現(xiàn)了空缺,，則能夠填補這一職位空缺的候選人有哪些?他們目前的成熟度如何?勝任新職位的可能性有多大?
績效狀況：HP優(yōu)秀;MP良好;LP偏低,。
晉升潛力：PN可晉升;PS需短期培訓;PL需長期培訓;R需被他人代替。
人員替換分析法強調(diào)了組織內(nèi)部選拔合適的候選人擔任相關職位,，尤其是更高一級職位的做法,。
優(yōu)點：
①有利于鼓勵員工士氣;
②降低招聘成本;
③為未來的職位填補需要提前做好候選人的準備。
2.馬爾科夫分析法
定義：利用一種所謂轉(zhuǎn)移矩陣的統(tǒng)計分析程序來進行人力資源供給預測,。
轉(zhuǎn)移矩陣能夠顯示：
①在不同的時間不同職位類型的員工所占的比例(或數(shù)量),。
②在一段時間內(nèi)一個組織中的人員是如何從一種狀態(tài)或一種職位類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硗庖环N狀態(tài)或另外一種職位類型的。
前一年 | 本年度 | ||||||||
（1） | （2） | （3） | （4） | （5） | （6） | （7） | （8） | ||
（1） | 銷售經(jīng)理 | 0.95 | 0.05 | ||||||
（2） | 銷售代表 | 0.05 | 0.60 | 0.35 | |||||
（3） | 見習銷售員 | 0.20 | 0.50 | 0.30 | |||||
（4） | 廠長助理 | 0.90 | 0.05 | 0.05 | |||||
（5） | 生產(chǎn)管理 | 0.10 | 0.75 | 0.15 | |||||
（6） | 生產(chǎn)操作 | 0.10 | 0.80 | 0.10 | |||||
（7） | 行政事務 | 0.70 | 0.30 | ||||||
（8） | 不在企業(yè)中 | 0.00 | 0.20 | 0.50 | 0.00 | 0.10 | 0.20 | 0.30 | |
問題一：
前一年在這種類型的職位上工作的員工到本年度去哪里了?
判斷：是否存在晉升通道,。
問題二：
本年度處在這種類型職位上的員工是從哪里來的?
這種矩陣在描繪一家公司在一段時間內(nèi)人力資源供給變化趨勢方面是非常有用的,。如果公司的各種條件在某種程度上比較穩(wěn)定，它還可以用來預測公司未來的人力資源供給狀況,。
例如,，如果認為生產(chǎn)操作類職位將會在未來的兩年中出現(xiàn)人力資源過剩的現(xiàn)象,。
通過轉(zhuǎn)移矩陣就能夠清楚地看到，只要從現(xiàn)在開始凍結(jié)從外部招聘生產(chǎn)操作類員工,，將來就不會有問題,。一旦這樣做，這種職位的人員數(shù)量將會自動減少20%,。
如果認為公司將會在銷售代表職位上出現(xiàn)人員短缺現(xiàn)象,。
可以從以下三個方面開展工作：
①降低這種職位上的人員的自愿流動率，因為在這種職位上工作的人每兩年就有35%的人要離職;
②加快對見習銷售員的培訓進度,，從而使他們能夠以比原來更快的速度獲得晉升;
③擴大對此類職位上的人員進行外部招募的范圍,，這是因為通過外部招聘渠道獲得的銷售代表僅僅占此類人員的20%，而這一比例并不足以滿足公司的未來需要,。
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