人力資源供給預(yù)測_25年中級經(jīng)濟(jì)師人力資源知識點(diǎn)搶學(xué)
裂縫里透進(jìn)的光,，正在為你勾勒未來的形狀,。想必備考中級經(jīng)濟(jì)師的同學(xué)們心中都在憧憬著考后的未來，那么在復(fù)習(xí)的過程中我們就不要懈怠,，幸運(yùn)和努力是需要成正比的,，夯實(shí)基礎(chǔ)對于新手考生來說是很重要的，那么在25年教材發(fā)售之前我們應(yīng)該如何學(xué)習(xí)呢,，大部分同學(xué)會依據(jù)24年的重要知識點(diǎn)進(jìn)行預(yù)習(xí)備考,，待教材發(fā)布后根據(jù)變化隨時進(jìn)行調(diào)整，這樣會更輕松一些,，下面為考生們準(zhǔn)備25年中級經(jīng)濟(jì)師人力專業(yè)的預(yù)習(xí)知識點(diǎn),，一起學(xué)起來吧,。
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【內(nèi)容導(dǎo)航】
人力資源供給預(yù)測
【內(nèi)容導(dǎo)航】
第五章 人力資源規(guī)劃
【知識點(diǎn)】
人力資源供給預(yù)測
(一)人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容及其影響因素
定義：一個組織對自己在未來的某一特定時期內(nèi)能夠獲得的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)等所進(jìn)行的估計(jì),。
進(jìn)行人力資源供給預(yù)測時,，組織必須同時考慮組織外部的人力資源供給狀況和組織內(nèi)部的人力資源供給狀況。
(1)外部勞動力市場供給情況,。
既需要考慮未來的國家經(jīng)濟(jì)形勢,、教育發(fā)展?fàn)顩r(尤其是未來的畢業(yè)生規(guī)模)等國家整體性因素對勞動力市場的影響，同時又要考慮所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和人口數(shù)量以及勞動力參與率,、本地區(qū)對其他地區(qū)勞動力的吸引力,、本地區(qū)的高等教育和技能教育發(fā)展水平,，本地區(qū)其他企業(yè)或組織對勞動力的需求增長情況等多種因素的影響,。
外部人力資源的供給來源：各類學(xué)校的畢業(yè)生、失業(yè)人員,、退役軍人和其他組織中準(zhǔn)備離職換工作的人,。可能還包括獲得相關(guān)政策支持的外國人,。
(2)內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況,。
不只是對人員數(shù)量和一般結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)分析，更重要的是要了解現(xiàn)有人員的技能水平,，要考慮在不久的將來員工可能會因退休,、晉升、調(diào)動,、自愿流動以及解雇等方面的原因而出現(xiàn)的一些變動情況,。
很重要的一點(diǎn)是建立組織內(nèi)部的員工技能數(shù)據(jù)庫，這種數(shù)據(jù)庫是人力資源管理信息系統(tǒng)的一個重要組成部分,，是用于評價現(xiàn)有員工供給狀況的一種主要工具,。有的組織還專門為管理者單獨(dú)設(shè)計(jì)管理技能數(shù)據(jù)庫。
這兩種數(shù)據(jù)庫所要達(dá)到的目：記錄現(xiàn)有員工擁有哪種類型的技能,、能力,、經(jīng)驗(yàn)以及培訓(xùn)經(jīng)歷。通過對這些情況的跟蹤記錄,，企業(yè)很快就能夠做出判斷,，即當(dāng)自己需要某種特殊技能的時候，是否可以得到擁有這種技能的員工,。
員工技能數(shù)據(jù)庫中所包含的信息必須適合組織的獨(dú)特需要,。
一旦一個組織決定創(chuàng)建自己的員工技能數(shù)據(jù)庫，人力資源經(jīng)理就必須決定在這個系統(tǒng)中應(yīng)當(dāng)包括哪些信息,。只有那些組織日后用得上的信息,，才應(yīng)當(dāng)進(jìn)入這個系統(tǒng),。在員工技能數(shù)據(jù)庫的開發(fā)過程中，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是最為困難的部分,，但是收集,、維護(hù)、處理以及更新資料的工作也非常重要,。
(二)人力資源供給預(yù)測的主要方法【必會】
人力資源供給預(yù)測可以采取主觀判斷法和歷史統(tǒng)計(jì)模型分析法,。
人力資源供給的歷史變化趨勢可能并非總是能夠作為預(yù)測未來人力資源供給的可靠指標(biāo)。人力資源供給的統(tǒng)計(jì)學(xué)預(yù)測方法也同樣需要用專家主觀判斷法加以補(bǔ)充,。
主要方法：
人員替換分析法：針對具體職位進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的方法;
馬爾科夫分析法：基于多種職位以及人員流動狀況進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的方法,。
1.人員替換分析法
主要做法是針對組織內(nèi)部的某個或某些特定的職位，確定能夠在未來承擔(dān)該職位工作的合格候選人,。
要解決的是這樣一些問題：如果某個或某些職位在未來出現(xiàn)了空缺,，則能夠填補(bǔ)這一職位空缺的候選人有哪些?他們目前的成熟度如何?勝任新職位的可能性有多大?
績效狀況：HP優(yōu)秀;MP良好;LP偏低。
晉升潛力：PN可晉升;PS需短期培訓(xùn);PL需長期培訓(xùn);R需被他人代替,。
人員替換分析法強(qiáng)調(diào)了組織內(nèi)部選拔合適的候選人擔(dān)任相關(guān)職位,，尤其是更高一級職位的做法。
優(yōu)點(diǎn)：
①有利于鼓勵員工士氣;
②降低招聘成本;
③為未來的職位填補(bǔ)需要提前做好候選人的準(zhǔn)備,。
2.馬爾科夫分析法
定義：利用一種所謂轉(zhuǎn)移矩陣的統(tǒng)計(jì)分析程序來進(jìn)行人力資源供給預(yù)測,。
轉(zhuǎn)移矩陣能夠顯示：
①在不同的時間不同職位類型的員工所占的比例(或數(shù)量)。
②在一段時間內(nèi)一個組織中的人員是如何從一種狀態(tài)或一種職位類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硗庖环N狀態(tài)或另外一種職位類型的,。
前一年 | 本年度 | ||||||||
（1） | （2） | （3） | （4） | （5） | （6） | （7） | （8） | ||
（1） | 銷售經(jīng)理 | 0.95 | 0.05 | ||||||
（2） | 銷售代表 | 0.05 | 0.60 | 0.35 | |||||
（3） | 見習(xí)銷售員 | 0.20 | 0.50 | 0.30 | |||||
（4） | 廠長助理 | 0.90 | 0.05 | 0.05 | |||||
（5） | 生產(chǎn)管理 | 0.10 | 0.75 | 0.15 | |||||
（6） | 生產(chǎn)操作 | 0.10 | 0.80 | 0.10 | |||||
（7） | 行政事務(wù) | 0.70 | 0.30 | ||||||
（8） | 不在企業(yè)中 | 0.00 | 0.20 | 0.50 | 0.00 | 0.10 | 0.20 | 0.30 | |
問題一：
前一年在這種類型的職位上工作的員工到本年度去哪里了?
判斷：是否存在晉升通道,。
問題二：
本年度處在這種類型職位上的員工是從哪里來的?
這種矩陣在描繪一家公司在一段時間內(nèi)人力資源供給變化趨勢方面是非常有用的。如果公司的各種條件在某種程度上比較穩(wěn)定,，它還可以用來預(yù)測公司未來的人力資源供給狀況,。
例如，如果認(rèn)為生產(chǎn)操作類職位將會在未來的兩年中出現(xiàn)人力資源過剩的現(xiàn)象,。
通過轉(zhuǎn)移矩陣就能夠清楚地看到,，只要從現(xiàn)在開始凍結(jié)從外部招聘生產(chǎn)操作類員工，將來就不會有問題,。一旦這樣做,，這種職位的人員數(shù)量將會自動減少20%。
如果認(rèn)為公司將會在銷售代表職位上出現(xiàn)人員短缺現(xiàn)象,。
可以從以下三個方面開展工作：
①降低這種職位上的人員的自愿流動率,，因?yàn)樵谶@種職位上工作的人每兩年就有35%的人要離職;
②加快對見習(xí)銷售員的培訓(xùn)進(jìn)度，從而使他們能夠以比原來更快的速度獲得晉升;
③擴(kuò)大對此類職位上的人員進(jìn)行外部招募的范圍,，這是因?yàn)橥ㄟ^外部招聘渠道獲得的銷售代表僅僅占此類人員的20%,，而這一比例并不足以滿足公司的未來需要。
本文中級經(jīng)濟(jì)師考試知識點(diǎn)內(nèi)容由東奧教務(wù)團(tuán)隊(duì)整理
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