全面預算管理的三個基本問題

　　精讀案例，我們就會發(fā)現(xiàn)LZ公司面臨著三個基本問題,，即：①什么是預算?或者什么是全面預算?②企業(yè)為什么要實施全面預算?或者什么樣的企業(yè)需要推行全面預算?③如何實施全面預算才能有效?或者全面預算管理的瓶頸在哪里?要想回答好這三個問題很不容易,，但是卻繞不過去,。

　　先看第一個問題。20世紀,，在美國,、日本及西歐，大多數(shù)企業(yè)都利用預算進行管理,，預算管理被視為企業(yè)實現(xiàn)管理控制與“評價分部經(jīng)理計劃分部經(jīng)營,，而后按計劃運行的能力”的有效方法，被企業(yè)界定義為“全面預算是一種由一個獨立的主體以財務(wù)數(shù)字表達對未來某一特定時期的預測,，包括組織主要財務(wù)收支的整體的經(jīng)營計劃,，也是組織執(zhí)行的書面準則”。其要義闡述如下：

　　企業(yè)全面預算管理是為企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標服務(wù)的,，或者說是戰(zhàn)略實施的支撐體系;公司沒有戰(zhàn)略,，也無所謂全面預算。

　　實施對象為公司內(nèi)外部的資源,，這些資源一般需要滿足三個條件：能為企業(yè)所控制,、能為企業(yè)帶來經(jīng)濟利益、能用貨幣計量,。

　　預算管理需要實施一系列管理控制活動,。實施這些活動主體一般分為三種：投資人、各級經(jīng)營者和財務(wù)或?qū)徲嫴块T,。因此,，全面預算不僅僅是財務(wù)部門所能夠承擔的。

　　從對預算,、全面預算的定義中可以解答LZ公司的第一個問題：企業(yè)高層已經(jīng)開始意識到公司“管理”與“控制”的重要性,，也提出了一定的目標。但筆者認為,，公司高層對能夠?qū)崿F(xiàn)“管理”與“控制”的這個載體——全面預算管理具體是什么,，其實還不是很清楚的。當然,，這也是情有可原的,，全面預算管理對國內(nèi)很多企業(yè)來說還是個新鮮事物。

　　其次,，為什么要實施推行預算?或者說什么樣的企業(yè)需要推行預算?舉個簡單的例子,，我們在聽音樂會時，經(jīng)�,？吹接幸幻�指揮在臺前指揮著一支十幾個人,，乃至數(shù)十人的樂隊進行演奏;很少有人看到一個指揮在臺前指揮一兩個人進行演奏的。道理很簡單,，單體企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小，業(yè)務(wù)量不大,，人員不多,，機構(gòu)簡單，是不需要實施全面預算管理的,，管理相對簡單,，進行會計核算就可以了;就像一兩個人演奏，臺下練一練,，彼此協(xié)調(diào)演出節(jié)奏就可以了,，不需要指揮了。

　　而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,，尤其是成為多業(yè)務(wù)單元的公司或集團公司,，作為投資人、最高管理者,，你會發(fā)現(xiàn)下面都嚷嚷要花錢,，伸著無數(shù)雙手等著你批錢，而且都說是為企業(yè)發(fā)展,，可是公司哪有這么多資金?如何對這些資金進行監(jiān)控?這時候,，投資人，各級經(jīng)營者就覺得需要一個管理工具了,。

　　全面預算的推行是為了公司整體的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不是實現(xiàn)某個業(yè)務(wù),，或某個業(yè)務(wù)單位利益最大化,。因此，對于多業(yè)務(wù)的企業(yè),，尤其是集團公司,，需要界定清楚預算實施的范圍。就拿集團公司來說,，投資了二十多個企業(yè),，有些是控股，有些是參股,，如果推行預算,，無論是從治理結(jié)構(gòu)還是對集團公司的利潤貢獻來看，確實沒必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團公司推行的全面預算管理范圍,。所以全面預算管理不是“全部預算管理”,，集團公司需要根據(jù)對被投資企業(yè)是否具有實質(zhì)控制權(quán)以及其他一些客觀條件來確定預算實施的范圍。

　　那么,，如何有效實施全面預算管理?

　　實施全面預算確是一個浩大的工程,，而不是“制定好目標,，填幾張預算表就可以了”這么簡單。全面預算管理的復雜性,，在于在實施過程中使企業(yè)的各級管理者,、各個層面的人員須逐漸在公司總戰(zhàn)略目標之下達成共識，形成一種思維方式,，一種行為方式,，最終在公司形成一個有效的管理控制體系，在正確的目標指引下,，采用正確的方式方法推動戰(zhàn)略實施,。全面預算管理應(yīng)包括以下關(guān)鍵內(nèi)容，當然往往也是其實施的瓶頸所在：

　　總目標和階段性目標：總目標應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致,，階段性目標應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實施,、可實現(xiàn)的目標，切忌一蹴而就心態(tài),。

　　范圍及模式的確定：單體公司其實也不必對所有部門實施預算,，如果有一項新的業(yè)務(wù)尚未開展，或還有一項業(yè)務(wù)基本萎縮,，幾乎沒有收支,，都可以不納入實施范圍。集團預算實施范圍的確定更復雜一些,，考慮的因素更多,。而管理模式的確定難度更大，主要體現(xiàn)在對資源的控制權(quán)的分配上,。

　　組織體系：界定全面預算管理的權(quán)利機構(gòu),、管理機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu),。這個過程中需要公司在既定的戰(zhàn)略目標下清晰明確組織結(jié)構(gòu),，合理劃分部門權(quán)責，才能界定預算的責任中心,。

　　實施流程：保障全面預算管理的信息能夠按照合理,、嚴謹、高效的程序上傳下達,。使集權(quán)模式不影響決策效率,，分權(quán)模式不影響監(jiān)控業(yè)務(wù)。

　　指標制定與分解：對于企業(yè)浩如煙海的各種信息,，應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略和管控的需要設(shè)計出關(guān)鍵核心的指標,，包含一定的關(guān)鍵信息，能夠反映企業(yè)各責任中心主要的經(jīng)營成果和業(yè)績,，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾,，疲于算數(shù),、報數(shù)。

　　基礎(chǔ)準備：全面的編制,、控制,、分析及評價都需要企業(yè)至少以前三年的可比數(shù)據(jù)資料的積累,，以及外部市場,、行業(yè)的數(shù)據(jù)等;還需要結(jié)合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務(wù)特點的編制方法、模型等,。企業(yè)的經(jīng)營活動是連續(xù)的,，與外界相聯(lián)系的，某一年的某些數(shù)據(jù)是不能反映企業(yè)真實的經(jīng)營狀態(tài)的,。

　　信息化基礎(chǔ)：在很多具有一定規(guī)模的企業(yè),，在實施全面預算的初期，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)處理量激增,，原來下屬單位全面的業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)需要在預算編制階段全部測算,、復核、審查一遍,，各級人員叫苦連天,。這個問題也成為制約預算實施的瓶頸問題之一。很多企業(yè)不得不翻過頭來重新設(shè)計開發(fā)信息軟件,，減少手工處理數(shù)據(jù)量,。