對(duì)工業(yè)企業(yè)資金運(yùn)行的管理，即對(duì)工業(yè)企業(yè)資金的籌集與獲得,，運(yùn)用與耗費(fèi),、回收與分配所進(jìn)行的管理。內(nèi)容包括財(cái)務(wù)決策評(píng)價(jià),、資金籌集,、流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn),、無(wú)形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)以及其他資產(chǎn)管理,、對(duì)外投資、成本和費(fèi)用,、營(yíng)業(yè)收入,、利潤(rùn)分配、企業(yè)清算,、財(cái)務(wù)報(bào)告及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)等,。

　　一、特征：

　　以企業(yè)資本金運(yùn)動(dòng)的客觀規(guī)律為依據(jù);以正確組織財(cái)務(wù)活動(dòng)和處理財(cái)務(wù)關(guān)系為內(nèi)容;以獲取企業(yè)利潤(rùn)為主要目標(biāo);以貨幣形態(tài)為計(jì)量單位,。特別是基層站隊(duì),，有的成本控制已經(jīng)達(dá)到了一條毛巾、一塊大布的程度,，成本節(jié)約與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)已逐步深入人心,。

　　財(cái)務(wù)預(yù)算是經(jīng)營(yíng)管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。公司的財(cái)務(wù)預(yù)算是責(zé)任預(yù)算的編制基礎(chǔ),，責(zé)任預(yù)算以財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制,，責(zé)任會(huì)計(jì)以責(zé)任預(yù)算為對(duì)象進(jìn)行核算，考核兌現(xiàn)以責(zé)任會(huì)計(jì)資料為依據(jù)進(jìn)行考核,。環(huán)環(huán)相扣之中,，財(cái)務(wù)預(yù)算是上述各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)，也是最終的落腳點(diǎn),。一切經(jīng)營(yíng)管理工作圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行,。

　　二,、財(cái)務(wù)預(yù)算與責(zé)任會(huì)計(jì)相結(jié)合

　　現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)的管理原理是以責(zé)任中心為核算對(duì)象，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算并考評(píng)的一種內(nèi)部控制體系,。其優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)清晰,、責(zé)權(quán)對(duì)等、業(yè)績(jī)量化,、便于考核,。從1997年開(kāi)始，公司將原來(lái)慣用的目標(biāo)責(zé)任制考核體制轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任會(huì)計(jì)的考核方式,，并根據(jù)各單位的具體情況劃分了若干利潤(rùn)中心和成本中心,。2000年開(kāi)始將成本中心的范圍擴(kuò)大到全部6大科室。2001年在原有基礎(chǔ)上,，取消了利潤(rùn)中心,，將所有科室和基層單位納入成本中心進(jìn)行管理，并進(jìn)一步完善了考核和獎(jiǎng)懲辦法,，全面實(shí)行成本中心管理模式,。

　　為了更好地發(fā)揮預(yù)算管理與責(zé)任會(huì)計(jì)的優(yōu)勢(shì)，我們將財(cái)務(wù)預(yù)算中的34個(gè)成本項(xiàng)目中除工資及附加,、折舊,、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)、稅金等9項(xiàng)費(fèi)用以外的其他所有可控費(fèi)用,，按責(zé)任會(huì)計(jì)的要求轉(zhuǎn)換為內(nèi)控責(zé)任預(yù)算,，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與責(zé)任會(huì)計(jì)核算的重復(fù)工作,，提高工作效率,，減少核算人員，我們利用《中油財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)》中的專(zhuān)項(xiàng)核算功能,，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與責(zé)任會(huì)計(jì)核算采用一套賬的核算辦法,，對(duì)公司36個(gè)成本中心進(jìn)行單獨(dú)核算，并據(jù)以考核,。

　　通過(guò)這種將財(cái)務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)換為責(zé)任預(yù)算,，再通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)核算責(zé)任預(yù)算并據(jù)以考核兌現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理模式，我們找到了如何將財(cái)務(wù)預(yù)算落實(shí)到責(zé)任主體,，并通過(guò)科學(xué)量化的核算方式進(jìn)行考核的辦法,，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預(yù)算管理機(jī)制,，促成了油氣儲(chǔ)運(yùn)公司連年超額完成各項(xiàng)考核指標(biāo),。當(dāng)然在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中,，也存在著責(zé),、權(quán)、利不盡對(duì)等,，細(xì)節(jié)指標(biāo)不盡完善等問(wèn)題,，但因其總體方向的正確性和機(jī)制的先進(jìn)性，已經(jīng)使成本控制的意識(shí)在油氣儲(chǔ)運(yùn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)角落產(chǎn)生了能動(dòng)作用,，進(jìn)而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益,。

　　三、實(shí)行預(yù)算指標(biāo)縱橫向分解雙重考核制度

　　在財(cái)務(wù)預(yù)算向責(zé)任預(yù)算轉(zhuǎn)換的過(guò)程中,，我們采取了橫向到邊,、縱向到底的分解方式。即：在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)橫向分解到各科室和職能部門(mén)的同時(shí),，又將指標(biāo)縱向分解到各基層單位,，實(shí)行財(cái)務(wù)部門(mén)總攬、主控部門(mén)交叉監(jiān)督,、職能部門(mén)和基層單位共同對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)的雙重考核辦法,，將責(zé)任預(yù)算予以落實(shí)。

　　1.預(yù)算指標(biāo)的橫向與縱向分解,。即將公司2001年度25項(xiàng)可控費(fèi)用,，首先在機(jī)關(guān)7大職能部門(mén)進(jìn)行橫向分解，明確責(zé)任主體,，下達(dá)控制指標(biāo),。例如運(yùn)費(fèi)，總控部門(mén)為調(diào)度中心,，即調(diào)度中心對(duì)年度預(yù)算運(yùn)費(fèi)總指標(biāo)負(fù)責(zé),。差旅費(fèi)由經(jīng)理辦公室總控，即經(jīng)理辦公室對(duì)年度預(yù)算差旅費(fèi)總指標(biāo)負(fù)責(zé),。其次,，由總部門(mén)將所控費(fèi)用在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行二次縱向分解,，比如運(yùn)費(fèi),，由調(diào)度中心將運(yùn)費(fèi)再次在公司所有用車(chē)單位和部門(mén)之間進(jìn)行分解，形成各部門(mén)和單位的責(zé)任運(yùn)費(fèi)指標(biāo),。其他如差旅費(fèi),、公雜費(fèi)、原材料,、修理費(fèi),、水電暖氣費(fèi)等同樣進(jìn)行二次縱向分解,，形成各部門(mén)和基層單位的責(zé)任預(yù)算指標(biāo),。

　　2.雙重考核,。將橫向分解的總控費(fèi)用和縱向分解到底的各單項(xiàng)費(fèi)用按公司36個(gè)責(zé)任主體分別進(jìn)行匯總,，形成各責(zé)任主體的責(zé)任指標(biāo),，并以業(yè)績(jī)合同的形式逐一予以確認(rèn),。

　　考核時(shí),，對(duì)某一單項(xiàng)費(fèi)用，既考核主控部門(mén),，又考核分控部門(mén)和單位的責(zé)任。例如對(duì)運(yùn)費(fèi)的考核,，既考核調(diào)度中心對(duì)總控費(fèi)用的責(zé)任,，又考核職能部門(mén)和基層單位對(duì)分控運(yùn)費(fèi)的責(zé)任，實(shí)行雙重考核,，使各項(xiàng)費(fèi)用由始至終接受財(cái)務(wù)的監(jiān)督與考核,。

　　四、強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督和預(yù)警功能

　　財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的偏差,，必須得到及時(shí)的監(jiān)督和預(yù)警,。公司財(cái)務(wù)科在每月的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析中，對(duì)本期實(shí)際收支與本期預(yù)算收支做全面的分析和對(duì)比,，對(duì)存在的差異認(rèn)真查找原因,，并在經(jīng)理會(huì)議上及時(shí)進(jìn)行通報(bào)，要求主控部門(mén)加強(qiáng)費(fèi)用控制措施,，并提請(qǐng)主控部門(mén)及時(shí)注意費(fèi)用超支,，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預(yù)算范圍以內(nèi),。由于這種及時(shí)到位的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)警功能,，使公司財(cái)務(wù)預(yù)算收支在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，得到了及時(shí)的調(diào)整和糾正,，并始終沿著預(yù)算的指標(biāo)行進(jìn)。

　　五,、做好財(cái)務(wù)預(yù)算的支持性基礎(chǔ)工作

　　油氣儲(chǔ)運(yùn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理之所以能夠逐步深入地開(kāi)展,，首先得益于公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，并給予了相應(yīng)的地位,，使企業(yè)由原來(lái)的生產(chǎn)型逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的生產(chǎn)效益型,。另外，預(yù)算管理本身的幾個(gè)重要支持性基礎(chǔ)工作在油氣儲(chǔ)運(yùn)公司也得到了較好的開(kāi)展，如建章立制,、規(guī)范運(yùn)作方面,，公司財(cái)務(wù)部門(mén)先后編制并下發(fā)了《油氣儲(chǔ)運(yùn)公司預(yù)算管理辦法》、《油氣儲(chǔ)運(yùn)公司基本建設(shè)管理辦法》,、《油氣儲(chǔ)運(yùn)公司固定資產(chǎn)管理辦法》和《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理辦法》等，對(duì)公司各科室和單位的財(cái)務(wù)職責(zé)進(jìn)行了規(guī)范和界定,。同時(shí),，公司通過(guò)了IS09002質(zhì)量認(rèn)證，在認(rèn)證過(guò)程中對(duì)各科室和單位的業(yè)務(wù)職責(zé)按照“責(zé),、權(quán),、利”對(duì)等的原則進(jìn)行了認(rèn)真的清理，使各責(zé)任主體基本做到了職責(zé)清晰,，責(zé)權(quán)對(duì)等,，為財(cái)務(wù)預(yù)算管理和責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　油氣儲(chǔ)運(yùn)公司將預(yù)算管理,、責(zé)任會(huì)計(jì)和約束激勵(lì)機(jī)制三者融為一體用于實(shí)踐,，勇于創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是努力建立一個(gè)公正公平，約束激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,。在這種機(jī)制下,，員工的創(chuàng)造性和工作的積極性必然體現(xiàn)為多種多樣的增收創(chuàng)收意識(shí)和積極主動(dòng)的成本控制意識(shí)，會(huì)涌現(xiàn)出更多的技術(shù)創(chuàng)新,、成本節(jié)約和管理進(jìn)步,，這種創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力，也是企業(yè)效益的根本,。公司近年來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)恰好說(shuō)明了這一點(diǎn),。隨著企業(yè)生產(chǎn)組織形式的不斷進(jìn)步，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系也需要不斷地創(chuàng)新,，只有更科學(xué),、更符合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理體系才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益。