隨著我國(guó)人世后電信市場(chǎng)的逐步開(kāi)放,，各主要電信運(yùn)營(yíng)商紛紛加大改革力度,，向管理要效益。財(cái)務(wù)集中管理以其特有的優(yōu)越性吸引了電信企業(yè)的注意力,，無(wú)論是從控制力度上,，還是從經(jīng)濟(jì)效益上，都使企業(yè)獲益匪淺,。一些管理先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)走在了前面,，通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理提升了企業(yè)效率，贏得了資源整合優(yōu)勢(shì)，取得了較明顯的經(jīng)濟(jì)效益,。筆者在此對(duì)我國(guó)電信企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理進(jìn)行分析和評(píng)價(jià),，并提出相應(yīng)的改善策略。

    一,、電信企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理的模式及評(píng)價(jià)

    1,、資金集中管理及評(píng)價(jià)

    電信企業(yè)采取的資金集中管理手段主要有：

    （1）收支差額管理。既集團(tuán)公司通過(guò)全面預(yù)算核定分公司的年度收入,、成本費(fèi)用,、利潤(rùn)及投資規(guī)模，總體把握分公司財(cái)務(wù)狀況并提出改進(jìn)目標(biāo),，并對(duì)其業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行考核：分公司向集團(tuán)公司上交收支差額（利潤(rùn)）,。分公司作為利潤(rùn)中心和相對(duì)獨(dú)立的資金運(yùn)作中心，有相對(duì)完整的財(cái)務(wù)管理權(quán)限,，完成集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)預(yù)算,，按要求上繳各項(xiàng)資金，執(zhí)行集團(tuán)分公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理,、會(huì)計(jì)核算制度,。

    收支差額管理方式下的資金集中較緩慢，各省公司按照年度計(jì)劃分季度或月度上繳資金,，雖然從省公司層次進(jìn)行了集中管理,。但從整個(gè)集團(tuán)角度來(lái)說(shuō)，資金的集中力度較弱,、資金管理的效果也較差,，是在缺乏相應(yīng)手段和實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上不得已采取的方法。

    （2）收支兩條線管理,。即集團(tuán)總部統(tǒng)一投資,、融資權(quán)限，分公司負(fù)責(zé)組織收入并向集團(tuán)上劃資金,，不再管理付息債務(wù)及對(duì)外投資,。各分公司根據(jù)集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)定設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，所有資金收入通過(guò)收入賬戶上劃至集團(tuán)總部,，再由集團(tuán)總部根據(jù)生產(chǎn)管理需要和效益原則合理分配各項(xiàng)資源,，按預(yù)算核撥費(fèi)用及建設(shè)資金。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)集中反映在集團(tuán)總部,，不在集團(tuán)以下層面進(jìn)行分配,。

    受企業(yè)機(jī)構(gòu)、銀行服務(wù)能力等方面因素的限制,，要徹底地實(shí)現(xiàn)收支兩條線管理還有一定的困難,，電信企業(yè)往往在省級(jí)公司層面實(shí)現(xiàn)了省內(nèi)的收支兩條線管理，但還未在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)。這不利于發(fā)揮集團(tuán)整體的資金優(yōu)勢(shì),、實(shí)行資金的集中監(jiān)控,，集團(tuán)資金調(diào)度效率比較低。

    （3）報(bào)賬制管理,。即部分甚至全部取消分公司的財(cái)務(wù)核算職能,，下級(jí)企業(yè)采取備用金管理方式，定期向上級(jí)企業(yè)報(bào)賬,，上級(jí)企業(yè)根據(jù)預(yù)算和報(bào)賬情況下?lián)苜Y金,；收入的核算和管理全部集中到上級(jí)企業(yè)。

    目前報(bào)賬制在電信企業(yè)中的應(yīng)用主要在地市公司層次,，是地市公司對(duì)縣級(jí)公司進(jìn)行集中的一種重要手段,。這種集中管理方式效果比較明顯，尤其在對(duì)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用支出及資本性支出控制上可發(fā)揮較好的作用,。但因受到具體實(shí)施條件和管理觀念的限制,，實(shí)施范圍還比較窄,。

    2,、會(huì)計(jì)核算集中管理及評(píng)價(jià)

    電信企業(yè)在會(huì)計(jì)核算集中管理上采取的手段相對(duì)單一，雖然在統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和核算制度方面取得了一定的成效,，但還存在著不足之處,，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

    （1）會(huì)計(jì)政策方面。已有的會(huì)計(jì)政策,、核算制度比較粗糙,，對(duì)于具體業(yè)務(wù)處理存在一定差異，這種差異不僅體現(xiàn)在省與省之間的處理不同,。甚至在一省之內(nèi)也存在差異,。會(huì)計(jì)政策方面的缺陷也為一些濫用會(huì)計(jì)估計(jì)的行為提供了借口。此外,，會(huì)計(jì)政策,、核算制度更新慢，往往不能滿足新業(yè)務(wù)核算的需求,，造成人為判斷的隨意性,，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息不準(zhǔn)確。

    （2）會(huì)計(jì)信息的時(shí)效性方面,。由于歷史原因,，電信企業(yè)在會(huì)計(jì)核算方面體現(xiàn)出核算級(jí)次多、核算鏈條長(zhǎng)的特點(diǎn),。雖然在簡(jiǎn)化基層核算,、縮短核算鏈條方面作了一些有益的嘗試，但會(huì)計(jì)報(bào)表的匯總時(shí)間仍舊過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要,。從會(huì)計(jì)信息傳遞的手段上看,，采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報(bào)表方式，人為影響因素較多,、工作效率低,。

    （3）會(huì)計(jì)核算的監(jiān)控管理方面。由于進(jìn)行多級(jí)核算,，使得會(huì)計(jì)核算的監(jiān)控管理比較困難,。除了通過(guò)制定各種核算規(guī)定來(lái)統(tǒng)一核算行為，就只能借助會(huì)計(jì)檢查,、審計(jì)等手段進(jìn)行事后監(jiān)督,，收效甚微。由于基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算信息分散在各省,、地市,、縣的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中，集團(tuán)公司進(jìn)行會(huì)計(jì)信息追蹤,、分析很困難,。

    3、全面預(yù)算管理及評(píng)價(jià),。

    電信企業(yè)通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理,，加強(qiáng)培訓(xùn)提高全員的預(yù)算管理意識(shí)，將預(yù)算層層分解落實(shí),，強(qiáng)化分析考核等手段,，基本上確立了全面預(yù)算管理的重要地位，成為行之有效的管理手段,，但仍存在一些不足：首先,，由于電信行業(yè)長(zhǎng)期處于壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)的研究,，造成收入預(yù)算不夠準(zhǔn)確,，收入管理能力也較為薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況不夠理想,。其次,，由于缺乏歷史數(shù)據(jù),，預(yù)算編制的依據(jù)明顯不足,，需要進(jìn)行大量積累才能逐步提高預(yù)算的科學(xué)性,。再次,，對(duì)于項(xiàng)目投資與未來(lái)收益的關(guān)系研究不夠,，固定資產(chǎn)投資預(yù)算還有待加強(qiáng),。最后,，集團(tuán)層次的預(yù)算管理還較為松散,，對(duì)省公司的考核比較單一。

    二,、完善策略

    1,、完善資金集中管理手段

    （1）在收支兩條線管理方面，首先,，應(yīng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)的所有資金賬戶的開(kāi)立,、關(guān)閉進(jìn)行規(guī)范和監(jiān)控，對(duì)企業(yè)資金流最大限度地實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)管理,。其次,，對(duì)收入賬戶實(shí)行統(tǒng)一管理，同時(shí)對(duì)營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)的資金沉淀加大力度進(jìn)行清理,。再次,，對(duì)于重大投資支出、采購(gòu)支出等進(jìn)行隨支隨撥,。

    （2）在報(bào)賬制管理方面,，對(duì)于地理距離較近、傳遞實(shí)物單據(jù)便捷的,，可以選擇集中報(bào)賬,、匯總憑證存檔，但考慮到傳遞成本及安全性,，應(yīng)采用更為合理的屬地存檔方式或就近集中存檔,，這就需要財(cái)務(wù)人員定期到基層服務(wù)或派出財(cái)務(wù)人員,。此外,，要通過(guò)資金預(yù)算的執(zhí)行，準(zhǔn)確預(yù)計(jì)資金需求,，及時(shí)調(diào)配資金,，做好日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金支持，為成功實(shí)施報(bào)賬制打好基礎(chǔ),。

    （3）進(jìn)行完全市場(chǎng)化的資金運(yùn)作,，采用財(cái)務(wù)公司模式。以財(cái)務(wù)公司為載體的資金結(jié)算中心模式,，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在兩方面：首先,，財(cái)務(wù)公司在辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)的更有利于協(xié)調(diào)銀行與銀行、企業(yè)與銀行之間的關(guān)系,。由于受所屬行業(yè)的限制及自身利益的影響,，企業(yè)在對(duì)外結(jié)算的過(guò)程中發(fā)生問(wèn)題時(shí)，銀行難以進(jìn)行協(xié)調(diào),。而財(cái)務(wù)公司的雙重角色使它在與各銀行的交往中更具靈活性,，更有利于維護(hù)集團(tuán)公司的整體利益,。其次，財(cái)務(wù)公司辦理資金結(jié)算是外部商業(yè)銀行無(wú)法取代的,。外部商業(yè)銀行辦理資金結(jié)算還停留在傳統(tǒng)的收付業(yè)務(wù)上,，主要體現(xiàn)為支付職能。財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算除了體現(xiàn)支付職能外,，還具有協(xié)調(diào)和監(jiān)督的職能,，主要體現(xiàn)在：能夠按照集團(tuán)公司的既定方針，主動(dòng)協(xié)調(diào)結(jié)算中出現(xiàn)的拒付,、延付,、不執(zhí)行結(jié)算制度等各種問(wèn)題，財(cái)務(wù)公司會(huì)盡職盡責(zé)地幫助協(xié)調(diào),、維護(hù)各方的合法利益,；能夠按集團(tuán)公司的規(guī)定，監(jiān)督約束參加資金結(jié)算各方的行為,，嚴(yán)明結(jié)算紀(jì)律,，維護(hù)正常的結(jié)算秩序。 .

    2,、加強(qiáng)會(huì)計(jì)政策,、會(huì)計(jì)核算集中管理方面的建設(shè)

    （1）集團(tuán)總部應(yīng)確定專人負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)政策的制定和解釋，并對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)政策,、核算制度進(jìn)行細(xì)化,。同時(shí)，可要求各分公司設(shè)立會(huì)計(jì)政策崗位,，由專職或兼職的會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)政策的追蹤,、實(shí)施、更新,、反饋,，與集團(tuán)總部的會(huì)計(jì)政策崗位一同構(gòu)筑起會(huì)計(jì)政策的跟蹤反饋機(jī)制；在出現(xiàn)新業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)盡快確立核算辦法,、統(tǒng)一會(huì)計(jì)處理,。

    （2）減少核算鏈條。一是對(duì)基層單位進(jìn)行報(bào)賬管理,，不設(shè)_級(jí)會(huì)計(jì)核算崗位,，僅指定人員負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)單據(jù)的收集工作，可以定期集中到上級(jí)單位的財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行報(bào)賬,，也可以由上級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)派出財(cái)務(wù)人員到基層服務(wù),。二是取消中間的匯總核算層次，使基層單位越過(guò)該層次直接對(duì)應(yīng)集團(tuán)總部匯總層次,。三是對(duì)主要業(yè)務(wù),、核心業(yè)務(wù)進(jìn)行集中核算,，其他業(yè)務(wù)仍分散于基層單位進(jìn)行核算。四是借助內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),，將分散于全國(guó)各地的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行整合,，集中于同一個(gè)核算平臺(tái)上，增強(qiáng)會(huì)計(jì)信息傳遞的速度和透明度,，使得,。會(huì)計(jì)信息追蹤、分析簡(jiǎn)便易行,，也便于對(duì)會(huì)計(jì)核算行為進(jìn)行規(guī)范,。

    3、搭建成本費(fèi)用定額管理體系,，提升預(yù)算管理水平

    定額管理是根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際需要從數(shù)量和價(jià)值上來(lái)核定相應(yīng)的各項(xiàng)消耗,，它既是公司構(gòu)建預(yù)算制度的基礎(chǔ)，也是整個(gè)成本管理的核心內(nèi)容,，直接影響各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)的順利完成及經(jīng)濟(jì)效益的提高,。基于電信行業(yè)的特點(diǎn),，即電信產(chǎn)品主要是提供電信服務(wù)和全程全網(wǎng)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式,，成本消耗集中反映在為提供電信服務(wù)的生產(chǎn)消耗及為銷售電信產(chǎn)品而耗費(fèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用中，定額的建立是基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程,、生產(chǎn)流程,，需要由各專業(yè)部門(mén)通力配合。因此,，首先應(yīng)成立由計(jì)劃,、市場(chǎng)、運(yùn)維,、財(cái)務(wù),、信息技術(shù)部等部門(mén)參加的定額核定小組,，根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況建立基本定額體系,。其次在基本定額體系的基礎(chǔ)上，向各單位收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù),，并通過(guò)建立合理的模型對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理,、過(guò)濾，形成年度消耗水平,。再次,，選取試點(diǎn)單位，將定額與其實(shí)際消耗水平進(jìn)行對(duì)比,、分析與驗(yàn)證,，在此基礎(chǔ)上形成集團(tuán)整體的消耗定額水平,。

    建立定額體系對(duì)于電信企業(yè)實(shí)現(xiàn)全方位的預(yù)算管理、提高成本控制有比較重要的意義,，如果各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)消耗均能通過(guò)合理的定額標(biāo)準(zhǔn)加以控制的話,，由其產(chǎn)生的成本節(jié)約所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益也難以估量。建立了定額才能真正將“節(jié)支”這一口號(hào)落到管理的實(shí)處,，促進(jìn)電信企業(yè)從管理型經(jīng)營(yíng)向經(jīng)營(yíng)型管理轉(zhuǎn)變,，為集約化、科學(xué)化的管理打下良好的基礎(chǔ),。