福煤集團是2000年3月由原福建省煤炭工業(yè)總公司轉制成立的國有獨資有限責任公司。作為省屬國有獨資企業(yè),，福煤集團目前已形成以煤炭,、電力為主業(yè)，涉及供熱,、港口,、能源貿易等行業(yè)的綜合性企業(yè)集團。截至2007年底,，福煤集團的煤炭生產和在建礦井總規(guī)模為548萬噸/年,，電力產業(yè)投入運行的裝機規(guī)模為100萬千瓦，在建項目裝機規(guī)模達396萬千瓦,，2007年集團公司總資產為104.66億元,，凈資產為40.94億元，實現(xiàn)凈利潤2.95億元,。福煤集團在發(fā)展過程中,，為了更好地適應市場經濟的要求，提高集團公司的市場競爭力和風險防范能力,，在強化集團化管理的同時不斷加強防范財務風險的意識,，提出了八項舉措。

　　一,、加強全面風險管理

　　2008年集團公司成立了風險控制委員會,，該委員會由集團董事、總經理,、分管副總經理,、財務、審計,、規(guī)劃,、法律、煤炭,、電力,、安全等部門的負責人和外聘專家組成。

　　風險控制委員會是在集團公司董事會下設立的專業(yè)委員會,，成為集團公司風險控制的最高權力機構,，其職責是：制定集團公司風險管理策略,、風險管理制度和重大風險管理解決方案;負責提出集團業(yè)務經營管理過程中防范風險的指導意見，審定集團風險控制的制度和流程,，審議內部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價報告;組織對業(yè)務經營管理過程中的風險進行監(jiān)控,，制定重大決策、重大風險,、重大事件和重要業(yè)務流程的判斷標準和機制,，對集團在資金運作、市場,、操作等方面的風險控制情況定期進行了解,，對已出現(xiàn)的風險制定化解措施。

　　二,、加強投資風險控制

　　2005年集團公司成立了投資決策委員會,，自該委員會成立以來，共審核項目42項,、通過36項、否決6項,，有效防范了投資決策中的風險,，提高了投資的成功率。

　　加強投資管理,，是減少財務風險的有效手段,。集團公司作為投資主體，有權對以下事項作出決定：重大投資項目的投資方向,，要求投資方向符合集團公司的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃;投資方式,，選擇控股或參股、合資或聯(lián)營等;審查集團資產的收購,、兼并及處理;審查重要在建項目的階段性報告;項目的投資規(guī)模和投資的質量標準;項目的投資財務標準,，如資產收益率、資本報酬率,、現(xiàn)金流量等,。子公司有投資建議權及在一定的程度和范圍內擁有投資決策權，如留存煤炭企業(yè)的維簡資金的投向,、非煤企業(yè)折舊資金用于生產性設備更新等,。子公司的固定資產投資須提出年度計劃，并經集團公司審批后方可實施,。子公司對外投資,，須經集團公司審批，未經審批的,，不得對外簽署有約束力的意向書,、協(xié)議書,、合同等文件。同時,，集團公司根據(jù)實際情況不斷完善重大決策的支撐系統(tǒng),，進一步規(guī)范決策程序，投資決策委員會成員根據(jù)通過論證的可行性研究報告,，采取投票表決的方式進行決策,。

　　三、加強全面預算管理

　　2005年集團公司成立了預算委員會,，該委員會自成立以來,，逐步建立起一套圍繞集團公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃的預算體系與制度，從總體上實現(xiàn)了加強財務管理,、嚴格監(jiān)管,、堵塞漏洞、防范風險的目的,。

　　全面預算管理是一套圍繞集團公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃,，以業(yè)務預算、資本預算為基礎,，以經營利潤為目標,，以現(xiàn)金流為核心，以預算編制,、預算執(zhí)行,、預算調整、預算監(jiān)控,、預算考評等預算管理環(huán)節(jié)為基礎的管理體系與制度,。在每年的預算啟動會前，集團高層提出跨年度發(fā)展戰(zhàn)略,，并根據(jù)戰(zhàn)略目標的分解,，編制詳細的預算。目前集團公司在預算委員會的統(tǒng)一領導下,，嚴格按照一致性,、分級管理、全面預算管理,、實事求是,、剛性管理五個原則，開展預算管理的各項工作,。同時做好預算的監(jiān)控分析,，實施考核獎懲。對全面預算管理的各個關鍵環(huán)節(jié),，設定相應的考核指標,。如對收入完成,、費用節(jié)省、預算編制錯誤,、預算調整次數(shù)等進行系統(tǒng)全面的考核,，并作為績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核,。

　　四,、增強審計監(jiān)督力度

　　2006年集團公司成立了審計委員會，該委員會依照國家相關法律,、法規(guī),，經董事會授權，享有相對獨立的審計監(jiān)督權,。審計委員會下設秘書處同集團公司審計室合署辦公,，具體負責的日常工作包括以下幾項：1.提出健全內部審計機構和完善內部審計工作規(guī)章制度的建議和意見。2.提出內部審計工作重點規(guī)劃與重要審計工作方案,。3.審議集團公司審計室提交的集團公司和所屬企業(yè)財務收支,、內部控制、資金管理,、投資項目等方面的重要審計報告,，并提出解決方案和審計處理意見。4.組織開展集團公司全資和控股企業(yè)主要負責人經濟責任審計工作,。

　　五,、加強資金安全管理

　　2005年集團公司成立了資金風險控制小組,，加強對所屬單位融資借款審核,、擔保審核，并對單位信用額度評定等風險進行控制,。資金風險控制小組的日常工作由集團財務與資產管理部負責,，按以下程序開展相關工作：1.所屬單位借款須向集團公司提交借款申請報告，說明資金的用途,、借款金額及期限等,，并同時附該筆借款的效益測算和保證資金安全措施等材料。2.集團公司結算中心在接到單位借款申請后,，指定專人負責對該單位的基本情況,、資產狀況、資金占用,、借款用途,、還款資金來源、風險保險措施等進行深入了解,，簡要提出書面意見,。3.集團公司財資部對結算中心的調查意見進行初步審核,，報集團公司資金風險控制小組審核。4.集團公司定期或不定期召開資金風險控制小組會議,，資金風險控制小組成員根據(jù)調查情況進行討論并投票,，獲得半數(shù)以上投票的項目為通過。

　　六,、實行資金集中管理

　　為加強集團資金的集中管理,，集團公司成立了結算中心，結算中心的作用與功能主要體現(xiàn)在以下方面：1.結算管理,。主要是貨幣資金國內結算的管理,，除現(xiàn)金結算范圍外，企業(yè)的經濟活動一律通過結算中心在開戶銀行進行轉賬結算,。2.賬戶管理,。集團下屬公司的銀行賬號納入結算中心的管理范圍，由結算中心代為管理,，并在結算中心開立內部結算賬號,，其結算業(yè)務通過內部賬號進行。3.整合控股公司資金資源,。通過賬戶集中,，繳銷子公司在銀行的閑置賬戶，各子公司的資金余額90%以上歸集到控股母公司結算中心賬戶,，以減少資金沉淀,，加快現(xiàn)金周轉。4.融資授信管理,。融資業(yè)務由結算中心向各金融機構統(tǒng)一開展,，集團下屬公司根據(jù)資金狀況向結算中心申請內部借款和還款，其內部融資額度由結算中心在年初根據(jù)集團和其預算情況予以確定,。

　　七,、建立和完善財務風險預警機制

　　集團公司目前所采用的財務預警系統(tǒng)，是通過觀察一些敏感性財務指標的變化,，對可能或將面臨的財務危機實行預測預報的財務分析系統(tǒng),。主要財務預警指標包括：資產負債率、財務杠桿系數(shù),、流動比率,、速動比率、總資產周轉率,、營業(yè)利潤率,、總資產報酬率、凈資產收益率等。通過對以上指標值的計算,、比較和分析,，能夠了解集團所處的財務風險狀況，使集團能夠及時采取應對措施,，調整財務策略,。

　　八、拓寬融資渠道,，改變融資思路

　　為了減少宏觀調控政策對集團公司發(fā)展的影響,，確保重點項目的資金需求，減少財務風險,，集團通過拓寬融資渠道和改變融資思路兩方面的創(chuàng)新,，有效抵御了宏觀政策變動帶來的財務風險。

　　1.在拓寬融資渠道方面,，注重發(fā)揮權益性融資和債務性融資的雙重作用,。加強留存收益籌資力度，通過子公司以利潤等留存收益形式歸集資本金,，保證集團規(guī)模擴張,、結構調整的資本金需求。通過發(fā)行股票和積極引入戰(zhàn)略投資者進行籌資,，解決集團發(fā)展的資金要求,。加強債務性融資，爭取政策性銀行貸款,，以降低資金成本,、完善資金結構。

　　2.在改變融資思路方面,，首先,，改變“有用才借款”的傳統(tǒng)融資思路，通過提前借款,，雖然多支付了一些利息,，但集團全年的資金計劃已經提前實現(xiàn),，并且通過提前借款,，各商業(yè)銀行均能給予集團最優(yōu)惠的條件，節(jié)約了資金成本,。其次,，改變“誰用錢、誰融資”的傳統(tǒng)融資思路,，委托優(yōu)良所屬企業(yè)在當?shù)厝谫Y,。融入的資金以存款的形式存放在集團結算中心，集團結算中心再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內需要資金的優(yōu)良企業(yè),，從而實現(xiàn)了集團內資金余缺的相互調劑,。