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【案例分析題】

甲公司是一家主營汽車制造的大型跨國集團(tuán)公司，下屬有32家分,、子公司,，隨著公司的擴(kuò)張，規(guī)模越來越大,，覆蓋的地理范圍越來越廣,，管理層級越來越多，會計(jì)處理成本居高不下，經(jīng)營質(zhì)量和效率下降;分,、子公司各自為政,，集團(tuán)管控難度增加;職能分工制的組織結(jié)構(gòu)在提升公司業(yè)務(wù)處理效率、效果的同時(shí),，也使財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的邊界越來越清晰,，部門之間缺乏合作、信息傳遞不暢,。為破除部門之間的壁壘,，推動(dòng)公司整體效益的提升，加強(qiáng)公司內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督,。甲公司召開了“會計(jì)財(cái)務(wù)相關(guān)問題”專題會議,，會議中有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

(1)總經(jīng)理：建議公司通過以下路徑加快財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)：①戰(zhàn)略目標(biāo)定位：提高業(yè)務(wù)處理效率，降低成本,，加強(qiáng)管控，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型;②明確運(yùn)營模式：財(cái)務(wù)共享中心不僅對企業(yè)內(nèi)部客戶提供財(cái)務(wù)服務(wù),，同時(shí)為企業(yè)外部其他企業(yè)提供財(cái)務(wù)服務(wù),，使企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為一個(gè)模擬利潤中心;③完善信息系統(tǒng)建設(shè)：信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的載體，支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成各項(xiàng)工作,，為服務(wù)對象提供滿意的服務(wù),，因此，信息技術(shù)部門結(jié)合財(cái)務(wù)部門的需求僅在現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行升級即可,。

(2)財(cái)務(wù)部經(jīng)理：業(yè)財(cái)融合需要財(cái)務(wù)部門的人員主動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)部門,，了解業(yè)務(wù)部門的活動(dòng)需求，利用財(cái)務(wù)工具和方法為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù),。尤其在采購決策,、生產(chǎn)決策、產(chǎn)品定價(jià)等環(huán)節(jié)中,，財(cái)務(wù)部門能夠?yàn)椴少?、生產(chǎn),、市場等部門提供準(zhǔn)確,、高效地信息支持。

(3)人力資源部經(jīng)理：在業(yè)財(cái)融合的背景下需要進(jìn)一步深化：①由于業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)處理環(huán)節(jié)分屬不同的人員和部門完成,，因此要增加培訓(xùn),，幫助業(yè)務(wù)人員理解財(cái)務(wù)的核心概念，幫助財(cái)會人員理解業(yè)務(wù)的基本流程,，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門更好地交流和合作,，提高員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，從文化層面推動(dòng)業(yè)財(cái)融合;②重新制定員工的績效評價(jià)體系以激勵(lì)大家共同努力，為合理確定財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的考核指標(biāo),，完善績效考核辦法,，需要對基本業(yè)務(wù)進(jìn)行充分地了解，篩選更加符合管理需要的指標(biāo),，便于企業(yè)各級人員有針對性地開展工作,。

(4)戰(zhàn)略部經(jīng)理：戰(zhàn)略管理需要在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，選擇和制定達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略,。業(yè)財(cái)融合的必要性在于：一方面,，在戰(zhàn)略制定和選擇的過程中有大量的工作需要在財(cái)會人員的支持下完成;另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為公司職能層面的戰(zhàn)略之一,，更關(guān)注企業(yè)資本資源的合理配置和有效使用,，業(yè)財(cái)融合后能夠幫助財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定者更好地理解公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)而制定具體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,。

(5)技術(shù)部經(jīng)理：業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵之一是要打破企業(yè)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的管理壁壘,，實(shí)現(xiàn)部門之間的信息共享和管理協(xié)同，因此需要建立一個(gè)集成度高,、數(shù)據(jù)可靠,、功能全面的信息系統(tǒng)，以加強(qiáng)部門間的溝通和合作,。

(6)董事會秘書：要將中辦,、國辦《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)會監(jiān)督工作的意見》中的“五元一體”監(jiān)督體系落到實(shí)處，公司內(nèi)部各單位強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),、財(cái)務(wù)管理,、會計(jì)行為為監(jiān)督對象的日常監(jiān)督機(jī)制，建立符合自身實(shí)際情況,、權(quán)責(zé)清晰,、約束有力的內(nèi)部財(cái)會監(jiān)督機(jī)制和內(nèi)部控制體系。

假定不考慮其他因素,。

要求：

1.根據(jù)資料(1),，分別指出總經(jīng)理提出的財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)路徑①~③項(xiàng)是否恰當(dāng)，如不恰當(dāng),，簡要說明理由,。

2.根據(jù)資料(2)和(3)，指出財(cái)務(wù)部經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理的發(fā)言體現(xiàn)了哪些業(yè)財(cái)融合的具體目標(biāo),。

3.根據(jù)資料(3)和(4),，指出人力資源部經(jīng)理和戰(zhàn)略部經(jīng)理的發(fā)言體現(xiàn)了哪些業(yè)財(cái)融合的內(nèi)容。

4.根據(jù)資料(3)和(5),，指出人力資源部經(jīng)理和技術(shù)部經(jīng)理的發(fā)言體現(xiàn)了哪些業(yè)財(cái)融合的途徑,。

5.根據(jù)資料(6),，指出董事會秘書的發(fā)言是否存在不當(dāng)之處，如存在不當(dāng)之處,，請說明理由,。

【正確答案】

1、①恰當(dāng),。

②不恰當(dāng),。

理由：利潤中心模式是指企業(yè)建設(shè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅對企業(yè)內(nèi)部客戶提供財(cái)務(wù)服務(wù)，同時(shí)為企業(yè)外部其他企業(yè)提供財(cái)務(wù)服務(wù),，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為一個(gè)有來自企業(yè)內(nèi)外部收入的利潤中心,。

或：模擬利潤中心模式是指企業(yè)建設(shè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心僅對內(nèi)提供服務(wù)，但是企業(yè)內(nèi)部模擬市場交易,，集團(tuán)內(nèi)部的分,、子公司為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的財(cái)務(wù)服務(wù)付費(fèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為一個(gè)模擬的利潤中心,。

③不恰當(dāng),。

理由：企業(yè)集團(tuán)需要在原有的信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改造和升級，包括新建支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心系統(tǒng),，改造升級周邊財(cái)務(wù)系統(tǒng)和相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng),，使其與再造后的業(yè)務(wù)流程匹配，保證財(cái)務(wù)共享運(yùn)行效果,，提高運(yùn)作效率,。

2、業(yè)財(cái)融合的具體目標(biāo)：提高決策效率和效果;提升企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)合作,。

3,、業(yè)財(cái)融合的內(nèi)容：業(yè)績評價(jià)層面的業(yè)財(cái)融合;戰(zhàn)略制定層面的融合。

4,、業(yè)財(cái)融合的途徑：加強(qiáng)交叉培訓(xùn)與教育,、建立并完善業(yè)財(cái)融合的激勵(lì)機(jī)制、加強(qiáng)文化建設(shè);建立高效可靠的信息系統(tǒng),。

5,、不存在不當(dāng)之處。

【點(diǎn)評】主要考核財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)路徑;業(yè)財(cái)融合的目標(biāo),、內(nèi)容,、途徑;財(cái)會監(jiān)督體系。

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