JEA：邁向成本透明的大道
Ray：早上好,。
Dr. Jones：早上好。多謝你抽時間和我們一起坐下來討論,。
Ray：沒關(guān)系。第二季度已經(jīng)結(jié)束,，我稍有一些空閑了,。我們一起去我的辦公室如何？
Dr. Jones：好呀,。
他們?nèi)ay辦公室的路上,，Jones博士簡略地歸納了一下要問的一些問題，和這次見面他想要討論的是哪幾個方面,。
Dr. Jones：我們完全需要對現(xiàn)行的PBC制度從頭開始作一了解,。你能不能從如何建立現(xiàn)行的PBC制度開始，給我們介紹一遍呢？
Ray：嗯,，從1998年起,，我們就在這方面作了一些嘗試。現(xiàn)行的PBC制度則是從2000年開始發(fā)展起來的,。那時JEA公司聘用了一個外部的咨詢事務(wù)所,，與會計(jì)部密切合作，建立了現(xiàn)行的PBC制度,。當(dāng)時從事此事的JEA人員,，如今大部分已經(jīng)不在本公司工作了。當(dāng)時我們大家都決定建立一些適用于整個JEA公司的作業(yè)成本歸集點(diǎn),、成本驅(qū)動和分配率,。每一個成本歸集點(diǎn)都與各道工序垂直對應(yīng)，并且把歸依的成本分配給負(fù)責(zé)該工序的主任,。每一位主任對30-50個成本歸集點(diǎn)負(fù)監(jiān)督之責(zé),。有的資源的耗費(fèi)可以直接計(jì)入某個成本歸集點(diǎn)，但有些資源的耗費(fèi)則屬于共同的費(fèi)用,，需要分配計(jì)入若干個成本歸集點(diǎn),。我們現(xiàn)行的做法是，并沒有把作業(yè)成本歸集點(diǎn)的金額分配給各個用戶,。
Dr. Jones：JEA公司現(xiàn)在是如何歸集和分配各項(xiàng)數(shù)據(jù)的呢,？
Ray：我們采用Oracle軟件，在整個公司的范圍內(nèi)收集和分發(fā)報(bào)表,。通過一個共享服務(wù)器（shared server）,，向各個主任按月提供數(shù)據(jù)。
Dr. Jones：現(xiàn)在我們明白了現(xiàn)行PBC制度的創(chuàng)建過程,。我還希望知道現(xiàn)行Oracle系統(tǒng)的效率如何,。不過，這多半屬于Steven管轄的范圍了,。你是不是認(rèn)為Oracle需要耗用大量資源,，才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)行PBC制度下收集數(shù)據(jù)和編制報(bào)表的功能呢？
Steven：并非如此,。我認(rèn)為我們現(xiàn)在所做的,，是設(shè)法確定在實(shí)施Oracle系統(tǒng)方面，究竟應(yīng)該投入多少人力和技術(shù)資源,。
Dr. Jones：你能不能把現(xiàn)行的作業(yè)成本歸集點(diǎn)是如何建立起來的,，稍為詳細(xì)一點(diǎn)地給我們說一說呢？
Steven：嗯,，2002年,，我們決定不再采用傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法,，改為采用PBC。在2001年,，JEA從一個功能性的組織機(jī)構(gòu),，改組成為一個精益型的、以流程為主的組織機(jī)構(gòu),。采用PBC,，就是為了支持這一新的、建立在流程基礎(chǔ)上的組織機(jī)構(gòu),；這樣的組織機(jī)構(gòu),，能夠防止各個部門各自為政所帶來的“地方主義”傾向，各個工序,、部門之間原本就是互相依賴的關(guān)系不相容,。整個企業(yè)所有的流程，都列示于各個“流程圖”上,。每一個成本歸集點(diǎn)都有一個相應(yīng)的流程圖,。像這樣的流程圖，數(shù)以百計(jì),。部門主任對其所管轄的各道流程負(fù)責(zé),。舉例來說，我負(fù)責(zé)的成本歸集點(diǎn),，就有35個之多,。我說清楚了嗎？
Dr. Jones：清楚了——多謝,。我的同事們和我在離開之前,，希望你給我們看一個現(xiàn)行工序流程圖的實(shí)例。間接成本是如何分配的呢,？
Ray：我想我能夠回答這個問題,。我們對11道工序部門， 采用一個公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)費(fèi)制度,，作為分配間接成本的依據(jù),。例如，審計(jì),、設(shè)施的服務(wù),、風(fēng)險(xiǎn)管理，都采用這個做法,。如果你要知道得更具體一些，我也可以為你作深入介紹,。
Dr. Jones：好呀,，這對我們是有幫助的。請介紹一下“作業(yè)驅(qū)動”。
Ray：嗯,，在JEA公司,，我們把“作業(yè)驅(qū)動”稱為“度量單位（unit of measure）”。我們對每一個作業(yè)歸集點(diǎn)都確定一個“度量單位”,。各個點(diǎn)的“度量單位”未必完全不相同,，但兩個點(diǎn)采用同一個“度量單位”的情況也是很少的。
Steven：我注意到一個問題：有些作業(yè)驅(qū)動現(xiàn)在已經(jīng)不再實(shí)行,、或者沒有及時修改,。例如，我在PBC報(bào)表上看到,，電話的臺數(shù)是“作業(yè)驅(qū)動”之一,，但這個數(shù)字從來都不準(zhǔn)確。我在報(bào)表上還看到另外一些已經(jīng)過時的“作業(yè)驅(qū)動”,，例如現(xiàn)在TS部已經(jīng)沒有人在使用尋呼機(jī)了,，但這一“作業(yè)驅(qū)動”卻仍然出現(xiàn)在報(bào)表上。現(xiàn)在想來,，那個報(bào)表該是沒有什么用處了,。
Ray：TS的其他主任也向我提到過這個問題。
Dr. Jones：我也想看一下那些報(bào)表,。PRC報(bào)表中是不是還有別的地方需要分別給予解釋的呢,？
Ray：有的。單位費(fèi)率就是一例,。單位費(fèi)率是把計(jì)入作業(yè)成本歸集點(diǎn)的金額除以實(shí)際作業(yè)驅(qū)動量所得之商,。
Dr. Jones：好了。多謝你的寶貴時間,。今天我們想問的就是這些了,。我希望得到一套流程圖和報(bào)表的復(fù)印件。
Steven把三位教授帶回給Wanyonyi,，他們在那里就剛才的會晤進(jìn)行討論,，她補(bǔ)充說明了有關(guān)2002年所采用的做法中遺漏的地方。Wanyonyi還向他們介紹了TS部的其他幾位主任,，相互建立了通過電郵,、進(jìn)一步取得所需資料的聯(lián)系方法。
Wanyonyi：是的,，在2002年時我們曾試圖一蹴而成地把整個系統(tǒng)建立起來,。此事真的成了工作的重中之重。那時我們只有一個員工,，也不明確高管是不是支持我們,。那時好的方面是,，我們能夠編制出許多報(bào)表。不幸的是,，報(bào)表上提供的信息大部分都是過了時的,，對決策的幫助極小。從今天的情況來看,，TS對企業(yè)完全是一無貢獻(xiàn),，卻又是不可或缺的一種服務(wù)；但要想取得支持這項(xiàng)工作的資源,，卻幾乎是不可能的,。你有沒有聽到過這樣一種說法：“TS是我們的業(yè)務(wù)，但我們忙的也僅限于TS”——TS只顧忙于自己的業(yè)務(wù),，對其他部門沒有什么幫助,，那就猶如追咬自己尾巴的狗，一場瞎忙而已呢,？
Dr. Jones：沒有,。我以前從未聽說過。
Wanyonyi：基本上,，這種說法著重指出了這樣一種觀點(diǎn)：在今天,，TS事實(shí)上與所有的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都交織在一起。因此,，TS所花費(fèi)的錢,，從成本效益的觀點(diǎn)上來看是不是值得，是很難作出判斷的,。
Dr. Jones：確實(shí)如此,。這正是我們來這里的原因，想助一臂之力,！從我們前面所作的交談來看,，我們需要把注意力集中在了解TS部為提供服務(wù)所耗費(fèi)的資源，以及服務(wù)量與成本之間的關(guān)系,。另外,，看來TS現(xiàn)在所提供的信息，對主任們的決策并沒有多大幫助,。
Wanyonyi：是呀,，你這真是一語道破了。
在這天下午余下的時間里,，教授們跟隨著TS的幾位經(jīng)理人員,，進(jìn)一步了解他們各自的流程，其作業(yè)的驅(qū)動就是根據(jù)流程制訂出來的,。在往后的幾個月里,，教授們把他們對TS主任們提出的問題歸納起來,，如期完成了方案的第一階段——跟隨TS的研究人員并進(jìn)行調(diào)查,。按照原定的日程,，對六個階段的其余部分和它們的考核指標(biāo)，逐一進(jìn)行評估,。
對現(xiàn)行的流程和考核指標(biāo)的評價(jià)
在以后的幾個月里,，Jones博士和他的工作組，就TS部的組織機(jī)構(gòu)和它內(nèi)部流程情況所做的筆記,，開展討論,。Jones博士還收到Ray發(fā)來的幾份電郵，在電郵中列示了JEA公司當(dāng)年分類的數(shù)據(jù),。掌握了這一信息以后,，教授工作組確定了JEA公司此前提出來的PBC倡議中所存在的主要缺陷，對TS的資源耗費(fèi)作一行動分析,，并指出了這個研究項(xiàng)目目前的進(jìn)行方向,。教授們遂與Wanyonyi見面討論這些問題。
Dr. Jones：我們主要發(fā)現(xiàn),，你們公司過去的PBC倡議中,，存在著五項(xiàng)主要的缺陷。這些缺陷是：
1．對決策沒有什么用處
由于作業(yè)驅(qū)動已經(jīng)陳舊過時,，并且不符合成本習(xí)性的規(guī)律,，因而經(jīng)理人員和員工都對它置之不理。
2．制訂的作業(yè)驅(qū)動有欠妥當(dāng)
TS的作業(yè)驅(qū)動主要考核的是頻率——該項(xiàng)作業(yè)的發(fā)生的次數(shù)——如果執(zhí)行該作業(yè)每一次需要花費(fèi)的時間并不相同,，那就不能在分配費(fèi)用時只按次數(shù),，而不按各次作業(yè)的不同的強(qiáng)度來計(jì)算。
3．算出的作業(yè)驅(qū)動價(jià)值已經(jīng)過時
對作業(yè)驅(qū)動所確定的度量（稱為“價(jià)值”）,，大部分反映的是2001年JEA在全公司推行PBC時的實(shí)際作業(yè)情況,，現(xiàn)在已經(jīng)過時；需要按當(dāng)前作業(yè)的水平,，對各項(xiàng)作業(yè)重新確定其價(jià)值,。
4．作業(yè)驅(qū)動是按實(shí)際價(jià)值計(jì)算的
用實(shí)際成本作為計(jì)價(jià)的基礎(chǔ)，就會把因效率低下而引起成本過高的后果,，轉(zhuǎn)嫁給用戶,。由于效率低下而增加的成本，理應(yīng)留在TS部,，不應(yīng)分配出去,。
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