運用三大模型工具 抓住三項重要成本
中化石油是石油貿(mào)易出身的一家全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的企業(yè)，在全國現(xiàn)有1 千萬立方米的石油倉儲設(shè)施,，覆蓋了長三角、珠三角,、環(huán)渤海等區(qū)域,。盡管近幾年企業(yè)仍維持著高增長、高回報,，但是,，成本的逐年上升已經(jīng)給企業(yè)帶來了日益巨大的管理壓力。如果不進(jìn)行管理創(chuàng)新,，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理,，走內(nèi)涵式增長的道路，就很難適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,。
中化石油之前實行傳統(tǒng)的成本管理法和能耗管理,。這些方法盡管能反映出立方成本不增長、成本占收入比重有所提升,、能耗成本急劇上升等問題,，但無法度量出成本歸屬，因而無法采取有效的應(yīng)對措施,。
而作業(yè)成本法作為提升企業(yè)全面管理能力的有效工具,，可以模擬作業(yè)過程，將所有資源進(jìn)行融合并精確分配到各個產(chǎn)品上去,。
運用三大模型工具
在對作業(yè)成本法的具體實施中,，中化石油并不是簡單地將這一方法拿來就用。在其實施過程的具體流程中,，價值流分析,、魚骨法和PDCA 這三大工具發(fā)揮了巨大的作用。
1．價值流分析
價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善罚⒔o它賦予價值的全部活動,。一個完整的價值流包括增值和非增值活動,。
價值流分析是中化石油作業(yè)成本管理的核心，它將企業(yè)的價值流分為了四個鏈條進(jìn)行分析,。首先,，要劃分作業(yè)鏈，將各種作業(yè)進(jìn)行分解,、細(xì)化;第二,，要劃分資源鏈，分析資源投入的時間和環(huán)節(jié);第三,，是分析價值鏈,，要分析資源投入作業(yè)環(huán)節(jié)后，是否創(chuàng)造了價值,，以及創(chuàng)造了多少價值,，是否屬于必要但不創(chuàng)造價值的行為;最后，是劃分責(zé)任鏈,，要對每個作業(yè)鏈的環(huán)節(jié)進(jìn)行追蹤而不是確認(rèn)，將責(zé)任分解到人,。通過價值流分析,，四個鏈條將資源、價值,、責(zé)任,、作業(yè)鏈都捆綁在一起，向上貫穿平衡,、縱向一一對應(yīng),，構(gòu)成了中化石油ABC 的核心體系框架。
2．魚骨圖
魚骨圖又名特性因素圖,，是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來的,。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法,，也可以稱之為“因果圖”,。
企業(yè)的作業(yè)環(huán)節(jié)，在不同的分割粒度下,，會呈現(xiàn)巨大的差異,。中化石油起先將作業(yè)分割得很細(xì)，認(rèn)為這樣有助于實現(xiàn)精益管理,。然而,，執(zhí)行后才發(fā)現(xiàn)，這樣分割后，一級子系統(tǒng)就有70 多個作業(yè),，再往下到二級,、三級作業(yè)很快就成百上千了。這會帶來巨大的數(shù)據(jù)量,，使工作難以開展,。
管理也是有成本的，管理要體現(xiàn)出效益,，就必須區(qū)分重點,。中化石油在價值流分析的基礎(chǔ)上，運用魚骨圖拆分作業(yè)環(huán)節(jié),，根據(jù)重要性管理需要建立了一級和二級作業(yè),，建立了作業(yè)庫，將70 多個作業(yè)簡化到13 個,，抓住了作業(yè)的重點,，成功推動了作業(yè)成本管理的實施。
3．PDCA 循環(huán)
PDCA 循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán),，是管理學(xué)中的一個通用模型,。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，從質(zhì)量計劃的制訂到組織實現(xiàn)的過程,，就是按照PDCA 循環(huán),，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。
在作業(yè)成本法的運用過程中,，中化石油運用PDCA 循環(huán)的方法隨時對作業(yè)情況進(jìn)行統(tǒng)計,，及時發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行數(shù)據(jù)修正,。當(dāng)工作推動不下去的時候,，返回來一起列計劃，想辦法,，再付諸實踐,，繼續(xù)發(fā)現(xiàn)問題，再檢驗,，再糾偏,。在這樣一個不斷調(diào)整的過程中，不斷完善作業(yè)成本法的具體實施,。
抓住三項重要成本
如前文所述,，管理要體現(xiàn)出效益，就必須區(qū)分重點,。在作業(yè)成本法的應(yīng)用中,，中化石油重點抓住三項占中化石油總成本80% 的重要成本進(jìn)行ABC 作業(yè)分解,，進(jìn)行價值流分析，實現(xiàn)了高效管理,，取得了明顯成效,。
第一是折舊。折舊體現(xiàn)了一個企業(yè)資產(chǎn)的利用效率,。有折舊就一定有對應(yīng)的收入,，從這個角度，中化石油將折舊進(jìn)行分解：處于實際生產(chǎn)狀態(tài)的資產(chǎn)應(yīng)該承擔(dān)的折舊,，應(yīng)該針對生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行歸類;而閑置的資產(chǎn)就不應(yīng)該進(jìn)行歸類計算,。根據(jù)這個指標(biāo)，企業(yè)閑置的資產(chǎn)越多,，折舊越多,，資產(chǎn)產(chǎn)能的利用效率就越低。企業(yè)可以根據(jù)這個指標(biāo)對企業(yè)的資產(chǎn)利用效率得出比較可行的意見和建議,。
第二是能耗,。中化石油最主要的能耗是蒸汽、電力和氮氣,。針對能耗進(jìn)行分析,，要達(dá)到統(tǒng)計分析的效果，僅僅依靠財務(wù)數(shù)據(jù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,，需要獲得更多的生產(chǎn)數(shù)據(jù),。根據(jù)能耗分析結(jié)果，可以獲得很多改善建議,，比如管網(wǎng)改造、建立統(tǒng)計體系等,。通過積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù),，合理分配成本，認(rèn)真分析差異,，結(jié)合關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取應(yīng)對措施,。
第三是人工成本。一般流程化的工業(yè)企業(yè)可以直接人工分?jǐn)?而像中化石油這種重資產(chǎn)企業(yè)的人工成本是無法進(jìn)行直接分?jǐn)偟?，只能間接分?jǐn)偂?/span>
在四步驟中開展模型分析
從傳統(tǒng)成本法過渡到ABC 作業(yè)成本法,，要遵循誰受益誰承擔(dān)的原則。對于中化石油來說,，就是要通過判斷在不同作業(yè)環(huán)境下的資源消耗的種類和金額進(jìn)行成本的歸集,，為分析成本結(jié)構(gòu)，提升資產(chǎn)運營效率,，降低資產(chǎn)損耗提供信息支持,。中化石油運用三大管理工具,，成功推動和實施作業(yè)成本管理的過程，其實也是一個不斷建模,，并利用模型進(jìn)行分析和決策的過程,。
第一是歸集成本資源數(shù)據(jù)
財務(wù)數(shù)據(jù)是公司生產(chǎn)經(jīng)營成果的表現(xiàn)形式。ABC 作業(yè)成本法項目實施首先從分析成本結(jié)構(gòu)開始,。公司逐步建立資源庫,，發(fā)現(xiàn)成本資源的消耗點，對各類資源進(jìn)行分類,，并分析資源消耗動因,。
第二是根據(jù)作業(yè)對資源進(jìn)行戰(zhàn)略分配
中化石油通過魚骨圖工具，通過四個鏈條的價值流分析,，詳細(xì)分析作業(yè)情況,，并根據(jù)作業(yè)對資源進(jìn)行戰(zhàn)略分配。對于與客戶直接對應(yīng)的成本,，可以在財務(wù)上直接對應(yīng),，直接分析到最終成本;對于不能直接分配的成本，通過資源動因進(jìn)行分解,。
第三是進(jìn)行作業(yè)成本分析
在作業(yè)成本法下,，當(dāng)成本歸結(jié)到具體項目后，不僅要求成本的分配是相對準(zhǔn)確的,，更關(guān)鍵的是要求做作業(yè)成本分析,，重點從成本節(jié)約、價值提升角度分析成本表象,，挖掘內(nèi)在價值,，尋求作業(yè)的改善空間，充分發(fā)揮作業(yè)成本管理的作用,。
第四是完成作業(yè)成本分配,。 在經(jīng)歷前三個步驟后，最后一個步驟就是要回到財務(wù),，建立更高的分析模型,，將對資源庫、作業(yè)庫和作業(yè)分析的結(jié)果,，歸類到財務(wù)數(shù)據(jù)中,，通過對息稅前利潤的拆解，確定產(chǎn)品的成本構(gòu)成,，明確責(zé)任,，并進(jìn)行產(chǎn)品決策和績效評價。
（來源：中國管理會計論壇）
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