注會戰(zhàn)略科目與管理學知識緊密結合，理論基點是企業(yè)管理學的基本原理,。為了幫助考生們更好地學習注會戰(zhàn)略,，小編整理了2022年注會戰(zhàn)略重要知識點,，一起來學習吧,！

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【內容導航】

產業(yè)環(huán)境分析

【所屬章節(jié)】

第二章 戰(zhàn)略分析——第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析

【知識點】產業(yè)環(huán)境分析

產業(yè)環(huán)境分析（產業(yè)五種競爭力）

（一）產品生命周期（★★）

產業(yè)生命周期理論是從產品生命周期理論,、企業(yè)生命周期理論逐步演化而來的,，是生命周期理論在產業(yè)經濟學中的運用和發(fā)展,。

以產業(yè)銷售額增長率曲線的拐點來劃分,，產品生命周期分為導入期,、成長期、成熟期和衰退期四個階段,。

從各階段的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略路徑的角度來比較：

產品生命周期理論在運用上有一定的局限性：

①無法判斷所屬階段：產品生命周期曲線是一條經過抽象化的典型曲線，各產業(yè)按照實際銷售額繪制出來的曲線遠不是這樣光滑的,，有時要確定一個產業(yè)究竟處于哪一階段是較為困難的,，識別不當，容易導致戰(zhàn)略上的決策失誤,。

②理論和現(xiàn)實有差距：產業(yè)的增長并不總是呈“S”形,。有的產業(yè)跳過成熟階段，直接從成長階段走向衰退階段；有的產業(yè)在經歷一段時間衰退之后又重新上升,；還有的產業(yè)似乎完全跳過了導入期這個緩慢的起始階段,。

③易受其他因素影響：產業(yè)內的公司可以通過改變產品的形式和定位，來影響產業(yè)銷售額增長率曲線的形狀,。

④產業(yè)特性與之不適配：與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產業(yè)的不同而不同,。有些產業(yè)的演變是由集中到分散，有些產業(yè)則是由分散到集中,，因此無法只用一個戰(zhàn)略模式與之對應,。

（二）產業(yè)五種競爭力（★★★）

1.五力模型

波特認為，決定公司獲利能力的首要因素是“產業(yè)吸引力”,，而產業(yè)吸引力是由產業(yè)的市場結構決定的,。產業(yè)的市場結構可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括潛在進入者的進入威脅,、購買者的議價能力,、替代品的替代威脅、供應者的議價能力及產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭,。

（1）潛在進入者的進入威脅

潛在進入者的進入威脅是指有可能進入某一產業(yè)的企業(yè)一旦進入該產業(yè),，對該產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和利潤以及產業(yè)的平均利潤率所造成的負面影響。潛在進入者進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素,，即進入新產業(yè)的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于新進入者的反應情況,。它們統(tǒng)稱為進入障礙，前者稱為“結構性障礙”,，后者稱為“行為性障礙”,。

①結構性障礙。波特指出存在七種主要的結構性障礙：規(guī)模經濟,、產品差異,、資金需求、轉換成本,、分銷渠道,、其他優(yōu)勢及政府政策。

如果按照貝恩的分類,，上述七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規(guī)模經濟,、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢,。

規(guī)模經濟：規(guī)模經濟指在一定時期內,，企業(yè)生產產品或者勞務的絕對量增加時，其單位產品固定成本相對下降,。若一個產業(yè)的規(guī)模經濟顯著,，就迫使產業(yè)新進入者必須加大投入，以較大的生產規(guī)模進入，并冒著產業(yè)在位者強烈反擊的風險,；要么就只能以較小的規(guī)模進入,，長期忍受高成本劣勢。

現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制：一般表現(xiàn)為對資金,、專利或專有技術,、原材料供應、分銷渠道,、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制,。如果現(xiàn)有在位企業(yè)控制了生產經營所必需的某種關鍵資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯,。

現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢：主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢和政府政策上,。

②行為性障礙。行為性障礙,，也稱為戰(zhàn)略性障礙,，是指產業(yè)新進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。行為性障礙主要有兩類：

限制進入定價：限制進入定價是指在一個壟斷性市場中,，哪怕是只有一個企業(yè)進行壟斷,，仍然存在著其他競爭者隨時加入進來的威脅，產業(yè)在位者在認識到這一點后應當心甘情愿地犧牲一些短期利潤,，適當?shù)亟档蛢r格,，使產業(yè)對潛在的進入者不具有那么大的吸引力。限制進入價格是一種使產業(yè)新進入者失望或阻止它們進入的價格,。

進入對方領域：進入對方領域指現(xiàn)有在位企業(yè)對于產業(yè)新進入者采取進入對方領域的行動,，好比是“圍魏救趙”。其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢,，避免對方的行動給自己帶來的風險,。

（2）替代品的替代威脅

替代品是指那些與本企業(yè)產品具有同樣功能或類似功能的產品。產業(yè)中現(xiàn)有產品與其替代品之間產生相互競爭行為,，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響產業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,。

替代品價格越低、質量越好,，其對產業(yè)現(xiàn)有產品所能產生的競爭壓力就越強,；反之，其所能產生的競爭壓力就越弱,。

（3）供應商討價還價的能力

一般來說,，滿足如下條件的供應商會具有比較強大的討價還價能力：

①由少數(shù)供應商主宰市場：供應商所在產業(yè)被一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業(yè)所控制，其產品的買主很多,，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶,。

②產品差異化程度大,，替代品少：供應商各企業(yè)的產品都獨具特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高,，再或者很難找到可與供應商企業(yè)產品相競爭的替代品,。

③易向前整合：供應商能夠方便地實行前向一體化，而購買商難以進行后向一體化,。

④掌握的信息充足：如果供應商充分地掌握了購買商的有關信息,，了解購買商的轉換成本，也會增加其討價還價的能力,。

（4）購買商討價還價的能力

一般來說,，滿足如下條件的購買商會具有比較強大的討價還價能力：

①購買商少，但采購量大：賣方產業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成,，其購買商的總數(shù)較少,，而每個購買商的購買量較大，占據(jù)供應商銷售量的很大比例,。

②標準化產品的轉換成本低：購買商所購買的產品基本上是一種標準化產品,，同時向多個供應商購買產品在經濟上也完全可行。

③易向后整合：購買商有能力實現(xiàn)后向一體化,，而供應商難以進行前向一體化,。

④掌握的信息充足：當購買商充分了解市場需求、實際市場價格甚至供應商的成本等方面信息時,，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼,，保證自己從供應商那里得到最優(yōu)惠的價格。

（5）產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭

產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下列情況下可能是很激烈的：

①產業(yè)集中度低：產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手,。

②產業(yè)處于成熟期：產業(yè)趨于成熟,，市場需求增長緩慢。

③產品同質化程度高：顧客認為所有商品幾乎相同,，用戶轉換成本很低,。

④產業(yè)供過于求：產業(yè)中存在過剩的生產能力。

⑤產業(yè)退出代價更高：產業(yè)進入障礙低而退出障礙高,。

2.產業(yè)中的在位企業(yè)對付五種競爭力的戰(zhàn)略選擇

（1）公司必須進行自我競爭戰(zhàn)略定位,，通過利用低成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司自身與產業(yè)五種競爭力相隔離，進而超越競爭對手,。

（2）在市場有效細分的基礎上,，聚焦于受五種競爭力影響更少的細分市場作為目標市場，即通過采用集中化戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢,。

（3）公司必須努力去改進這五種競爭力,。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價,；還可以尋求進入阻絕戰(zhàn)略（如限制進入定價）來減少潛在進入者的威脅等,。

3.五力模型的局限性

五種競爭力模型更多的是一種理論思考工具,，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具,。其主要局限性：

（1）該模型不太適用于非營利組織,，并且是一種靜態(tài)分析方法，分析方式過于理想化,。

（2）該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息,，現(xiàn)實中顯然是難以做到的。

（3）該模型假設企業(yè)與供應商,、客戶或分銷商及競爭對手之間只有競爭關系,，沒有合作關系。但現(xiàn)實中企業(yè)與供應商,、客戶或分銷商及競爭對手之間存在多種合作關系,，不一定完全是你死我活的競爭關系。

（4）該模型對產業(yè)競爭力的構成要素考慮不夠全面,。

哈佛商學院教授亞非在波特五種競爭力模型的基礎上,，提出了第六個要素，即新增了源自于互補品廠商的互動互補作用力,，進一步豐富了五種競爭力理論框架,。

互補品廠商，也稱協(xié)力業(yè)者,，是指與自身企業(yè)具有相互支持與互補關系的其他企業(yè),。在互補關系中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用,，可以得到更好的使用效果,。互補品廠商之間的利益通?；ハ嘁恢?，也可稱之為通路伙伴，彼此間產品相互支持,，并擁有共同的利益,。

注：本文知識點整理自東奧田明老師-2022年注會戰(zhàn)略基礎精講班課程講義

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