2015《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》簡(jiǎn)答題易考點(diǎn)：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略

　　【東奧小編】現(xiàn)階段進(jìn)入2015年注會(huì)強(qiáng)化提高沖刺備考期,，為幫助考生們?cè)谧詈箅A段提高備考效率,，我們根據(jù)2015年注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試大綱為考生們總結(jié)了《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目的選擇題,、簡(jiǎn)答題和綜合題易考點(diǎn)，下面我們一起來復(fù)習(xí)2015《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》簡(jiǎn)答題易考點(diǎn)：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略,。

　　本考點(diǎn)能力等級(jí)：

　　能力等級(jí) 2—— 基本應(yīng)用能力

　　考生應(yīng)當(dāng)在理解基本理論,、基本原理和相關(guān)概念的基礎(chǔ)上,，在比較簡(jiǎn)單的職業(yè)環(huán)境上,，堅(jiān)守職業(yè)價(jià)值觀,、遵循職業(yè)道德、堅(jiān)持職業(yè)態(tài)度,，運(yùn)用相關(guān)專業(yè)學(xué)科知識(shí)解決實(shí)務(wù)問題,。

　　本知識(shí)點(diǎn)屬于《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目第三章戰(zhàn)略選擇第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容。

　　簡(jiǎn)答題易考點(diǎn)：新興市場(chǎng)的企業(yè)戰(zhàn)略

　　新興市場(chǎng)是指一些市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿�巨大的發(fā)展中國家,。以下著重闡述全球化競(jìng)爭(zhēng)中,，新興市場(chǎng)中本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

　　(一)按產(chǎn)業(yè)特性配置資源

　　在爭(zhēng)奪新興市場(chǎng)的大戰(zhàn)中,，強(qiáng)大的跨國公司并非占盡優(yōu)勢(shì)。新興市場(chǎng)上的本土企業(yè)都必須關(guān)注兩個(gè)問題：第一，你所在產(chǎn)業(yè)面臨的全球化的壓力有多大?第二,，你所在公司優(yōu)勢(shì)資源的跨國轉(zhuǎn)移能力怎樣?了解所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本情況,，可以更準(zhǔn)確地評(píng)估出跨國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的真正實(shí)力;而知道了在什么地方能夠最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)資源，可以幫助企業(yè)了解自己面臨的商機(jī),。

　　1.認(rèn)識(shí)不同產(chǎn)業(yè)面臨的不同壓力,。

　　在估計(jì)全球化壓力所產(chǎn)生的影響時(shí)，必須認(rèn)識(shí)到各種不同的產(chǎn)業(yè)面臨的壓力是不同的,。在各種產(chǎn)業(yè)中,，全球化和地方化的壓力在強(qiáng)度上也不同。

　　2.評(píng)估企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)資源,。

　　一旦本土企業(yè)對(duì)自身所處的產(chǎn)業(yè)有所了解,，接下來要做的就是評(píng)估自身的優(yōu)勢(shì)資源。新興市場(chǎng)中的大部分本土企業(yè)擁有一些資源,，這些資源使其在本土市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。

　　不僅如此，本土企業(yè)的某些優(yōu)勢(shì)還可能成為向其他市場(chǎng)擴(kuò)張的利刃,。事實(shí)上,，當(dāng)這些本土企業(yè)密切關(guān)注那些與本國有著相似市場(chǎng)狀況的國家，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)可以移植到國外的資源比想象的還要多,。這種資源越多,，企業(yè)在國外獲得成功的機(jī)會(huì)就越大。

　　(二)本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

　　將產(chǎn)業(yè)所面臨的全球化壓力和新興市場(chǎng)本土企業(yè)可以轉(zhuǎn)移的資源作為兩個(gè)變量,，作出下圖,，可以用來指導(dǎo)公司戰(zhàn)略性的思考。

　　1.“防御者”,。

　　如果企業(yè)面臨的全球化壓力較小,，又沒有什么可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢(shì)資源，那就需要集中力量保護(hù)已有的市場(chǎng)份額不被跨國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵占,。我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“防御者”,，其戰(zhàn)略定位是利用國內(nèi)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)防衛(wèi)。

　　2.“擴(kuò)張者”,。

　　如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大,，而自身的優(yōu)勢(shì)資源又可以被移植到海外，那么企業(yè)就可以將本土市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到若干國外的市場(chǎng),，我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“擴(kuò)張者”,，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場(chǎng)。

　　3.“躲閃者”,。

　　如果全球化壓力大,，企業(yè)就會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn),。如果企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源只能在本土發(fā)揮作用，企業(yè)就必須圍繞仍有價(jià)值的本土資源,，對(duì)其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行重組,，以躲避外來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊，從而保持企業(yè)的獨(dú)立性,。這類企業(yè),，我們稱之為“躲閃者”。其戰(zhàn)略定位是通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場(chǎng)避開競(jìng)爭(zhēng),。

　　4.“抗衡者”,。

　　如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng),，企業(yè)有可能與發(fā)達(dá)國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競(jìng)爭(zhēng),。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”。其戰(zhàn)略定位是通過全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻,。

　　【相關(guān)鏈接】長期研究新興市場(chǎng)的本土企業(yè)戰(zhàn)略的學(xué)者尼雷·達(dá)娃(Niraj Dawar)和托尼·弗羅斯特(Tony Frost)曾提出一個(gè)著名的競(jìng)爭(zhēng)模型,，他們根據(jù)“所處產(chǎn)業(yè)的全球化壓力”和“競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)的國際可轉(zhuǎn)移性”兩個(gè)變量，提出本土企業(yè)應(yīng)對(duì)跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,。

　　從這個(gè)模型看,，日化等快速消費(fèi)品領(lǐng)域中，中高端市場(chǎng)是典型的全球性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè),，而且本土企業(yè)的資產(chǎn)僅適用于母國,。新興市場(chǎng)的本土企業(yè)將會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)，他們將不得不采取“躲閃”的戰(zhàn)略：要么專注于價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié),，要么與外商合資,，或索性出售給跨國公司。

　　因?yàn)槿绻�不能�?zhàn)勝強(qiáng)大的對(duì)手,，最優(yōu)的戰(zhàn)略就是歸順對(duì)手,，這正是小護(hù)士的戰(zhàn)略(2003年12月11日，法國歐萊雅集團(tuán)在國務(wù)院新聞辦公室召開新聞發(fā)布會(huì),，歐萊雅(中國)有限公司總裁蓋保羅宣布,，歐萊雅完成了對(duì)中國護(hù)膚品牌小護(hù)士收購。歐萊雅集團(tuán)對(duì)小護(hù)士品牌的收購,，還包括其位于湖北省宜昌市的一個(gè)生產(chǎn)基地,，以及“小護(hù)士”的分銷渠道)。

　　對(duì)一些文化程度差異小的產(chǎn)業(yè),，如機(jī)電,、汽車、航空,、電信等,，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自較高的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度,，同樣承載著較高的全球化壓力，但這些產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)容易國際轉(zhuǎn)移,，企業(yè)可實(shí)施“抗衡”的戰(zhàn)略,，與跨國公司展開全球爭(zhēng)奪,。長安就是一個(gè)典型,，利用在意大利設(shè)計(jì)公司的資源反擊跨國公司在中國的競(jìng)爭(zhēng)。中集,、TCL,、聯(lián)想等企業(yè)都走出國門，利用國際上的各種資源(如收購品牌和渠道)反擊跨國公司的競(jìng)爭(zhēng),。

　　本來在日化等快速消費(fèi)品的低端市場(chǎng),，國際競(jìng)爭(zhēng)的壓力并不太大，企業(yè)可以通過強(qiáng)化無法跨國轉(zhuǎn)移的資產(chǎn)優(yōu)勢(shì),，如渠道和品牌的文化內(nèi)涵等,，進(jìn)行積極“防御”：通過集中資源保護(hù)自己的領(lǐng)地免受跨國公司的入侵，例如雕牌,、非�,？蓸返�;通過價(jià)值鏈上的創(chuàng)新提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如蒙牛與伊利對(duì)和路雪的蠶食,。

　　如果國際競(jìng)爭(zhēng)的壓力并不太大,，同時(shí)本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)具備國際轉(zhuǎn)移性，那么本土企業(yè)最好的戰(zhàn)略是把母國的成功經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)展到海外,，這一戰(zhàn)略就是“擴(kuò)張”：例如小肥羊利用產(chǎn)品與連鎖加盟將餐飲店開到港,、臺(tái)地區(qū)。

　　(三)“防御者”的戰(zhàn)略,，利用本土優(yōu)勢(shì)進(jìn)行防御

　　面對(duì)來勢(shì)洶洶且實(shí)力雄厚的外國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，“防御者”要做的就是利用本土優(yōu)勢(shì)進(jìn)行防御。具體做法可以考慮：

　　1.把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶,，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶,。

　　2.頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨(dú)一無二的需求,。

　　3.加強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理,，緩解國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

　　在面臨跨國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意：

　　1.不要試圖贏得所有顧客,。

　　2.不要一味模仿跨國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略,。

　　(四)“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢(shì)

　　在某種情況下，本土企業(yè)可以不僅僅局限于保住現(xiàn)有市場(chǎng),，它們可以通過合理運(yùn)用可移植的優(yōu)勢(shì)資源,，并以其在本地市場(chǎng)的成功為平臺(tái),，向其他市場(chǎng)擴(kuò)張。慎重并有選擇地將海外擴(kuò)張戰(zhàn)略用于企業(yè)的核心資源,，不僅可以增加企業(yè)收入,，還能促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也能獲得頗有價(jià)值的國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn),。

　　在向海外延伸本土優(yōu)勢(shì)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意尋找在消費(fèi)者偏好,、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管理方面與本國市場(chǎng)相類似的市場(chǎng),，來最有效地利用自己的資源,。

　　(五)“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊

　　在全球化壓力很大的產(chǎn)業(yè)中，“躲閃者”不能僅僅指望公司的本土資源,，還必須重新考慮自身的商業(yè)模式,。在這種情況下，如果這些企業(yè)的資源僅僅在本土才有價(jià)值,，企業(yè)最好的選擇可能是以下幾個(gè)：

　　1.與跨國公司建立合資,、合作企業(yè)。

　　2.將企業(yè)出售給跨國公司,。

　　3.重新定義自己的核心業(yè)務(wù),，避開與跨國公司的直接競(jìng)爭(zhēng)。

　　4.根據(jù)自身的本土優(yōu)勢(shì)專注于細(xì)分市場(chǎng),，將業(yè)務(wù)中心轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈中的某些環(huán)節(jié),。

　　5.生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補(bǔ)的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品,。

　　“躲閃者”戰(zhàn)略可能是4種戰(zhàn)略中最難付諸實(shí)施的一種,，因?yàn)椤岸汩W者”必須要對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)，而且必須在跨國公司將其淘汰出局時(shí)完成,。但是,，只要“躲閃者”能夠謹(jǐn)慎選擇突破口，并專心攻克,，還是能夠利用本土資源擁有一片立足之地,。

　　(六)“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對(duì)抗

　　盡管在全球化競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)達(dá)國家跨國公司具備諸多優(yōu)勢(shì)，但新興市場(chǎng)的企業(yè)也可以羽翼漸豐,，最后成長為跨國公司,。這種新興市場(chǎng)中的“抗衡者”的數(shù)量正在穩(wěn)步上升，不少公司已經(jīng)成為世界上大名鼎鼎的品牌企業(yè)了,。這些公司成功的原因與那些在全球市場(chǎng)上蓬勃發(fā)展的其他企業(yè)大同小異,，只不過作為“抗衡者”，它們通常不得不權(quán)衡各種機(jī)會(huì)和制約因素,。

　　1.不要拘泥于成本上競(jìng)爭(zhēng),，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力,。

　　大部分“抗衡者”來自日用品生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)具有豐富的自然資源和人力資源,，可以給企業(yè)帶來低成本的優(yōu)勢(shì),。但是，“抗衡者”不應(yīng)該僅僅滿足于資源優(yōu)勢(shì),，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力,。

　　很多企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)水平上存在明顯不足，或者是在服務(wù),、運(yùn)送和包裝上存在嚴(yán)重缺陷,。這樣一來，它們的成本優(yōu)勢(shì)就被其他方面劣勢(shì)抵消了,。如果在生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平上不斷追趕來自發(fā)達(dá)國家的競(jìng)爭(zhēng)者,，新興市場(chǎng)的本土企業(yè)就可以為在長期的競(jìng)爭(zhēng)中取得成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。

　　2.找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)。

　　對(duì)于那些可能成為“抗衡者”卻又無法獲得關(guān)鍵資源的企業(yè)來說,，找一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)縫隙至關(guān)重要,。一個(gè)日益普遍的方法是加入一個(gè)發(fā)達(dá)國家跨國公司主導(dǎo)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)盟中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)掌握著一個(gè)地區(qū)性或全球性的零件開發(fā)商和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),。在一個(gè)分布廣泛的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中扮演“領(lǐng)頭羊”,，需要兼具市場(chǎng)形象、協(xié)調(diào)能力以及創(chuàng)新的技術(shù),。而新興市場(chǎng)中的企業(yè)一般很少同時(shí)擁有上述三個(gè)條件,，這些企業(yè)中的大部分需要專注于自己產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的某些特定環(huán)節(jié)來打造規(guī)模和專門技術(shù)。

　　3.在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口,。

　　新興市場(chǎng)中的企業(yè)要想在一個(gè)全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個(gè)合適的突破口,，通常必須進(jìn)行大范圍的重組。許多企業(yè)可能會(huì)將那些由于全球化而難以為繼的業(yè)務(wù)剝離,，將原先內(nèi)部生產(chǎn)的零部件外包出去,，并投資于新產(chǎn)品和新流程，這是“抗衡者”成為一個(gè)專業(yè)化和全球化生產(chǎn)商的關(guān)鍵,。

　　4.學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源,，以克服自身技能不足和資本的匱乏。

　　對(duì)于“抗衡者”來說,，最大的挑戰(zhàn)也許是克服自身技能不足和資本的匱乏,。尤其在高科技產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品生命周期一般很短,，而新興市場(chǎng)中的企業(yè)由于接觸不到位于市場(chǎng)前沿的供應(yīng)商,、客戶以及競(jìng)爭(zhēng)者,，經(jīng)常會(huì)處于不利地位。再加上新興市場(chǎng)存在著較大的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn),，“抗衡者”資本成本要遠(yuǎn)高于它們的跨國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。所以，成功的“抗衡者”要學(xué)習(xí)從發(fā)達(dá)國家獲取資源以克服前述缺陷,。