2015《公司戰(zhàn)略與風險管理》簡答題易考點：新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略

　　【東奧小編】現(xiàn)階段進入2015年注會強化提高沖刺備考期,，為幫助考生們在最后階段提高備考效率,，我們根據(jù)2015年注冊會計師考試大綱為考生們總結(jié)了《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目的選擇題、簡答題和綜合題易考點,，下面我們一起來復習2015《公司戰(zhàn)略與風險管理》簡答題易考點：新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略,。

　　本考點能力等級：

　　能力等級 2—— 基本應用能力

　　考生應當在理解基本理論、基本原理和相關(guān)概念的基礎(chǔ)上,，在比較簡單的職業(yè)環(huán)境上,，堅守職業(yè)價值觀,、遵循職業(yè)道德、堅持職業(yè)態(tài)度,，運用相關(guān)專業(yè)學科知識解決實務問題,。

　　本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目第三章戰(zhàn)略選擇第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容。

　　簡答題易考點：新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略

　　新興市場是指一些市場發(fā)展?jié)摿�巨大的發(fā)展中國家,。以下著重闡述全球化競爭中,，新興市場中本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

　　(一)按產(chǎn)業(yè)特性配置資源

　　在爭奪新興市場的大戰(zhàn)中,，強大的跨國公司并非占盡優(yōu)勢,。新興市場上的本土企業(yè)都必須關(guān)注兩個問題：第一，你所在產(chǎn)業(yè)面臨的全球化的壓力有多大?第二,，你所在公司優(yōu)勢資源的跨國轉(zhuǎn)移能力怎樣?了解所在產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的基本情況,，可以更準確地評估出跨國競爭對手的真正實力;而知道了在什么地方能夠最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢資源，可以幫助企業(yè)了解自己面臨的商機,。

　　1.認識不同產(chǎn)業(yè)面臨的不同壓力,。

　　在估計全球化壓力所產(chǎn)生的影響時，必須認識到各種不同的產(chǎn)業(yè)面臨的壓力是不同的,。在各種產(chǎn)業(yè)中,，全球化和地方化的壓力在強度上也不同。

　　2.評估企業(yè)自身的優(yōu)勢資源,。

　　一旦本土企業(yè)對自身所處的產(chǎn)業(yè)有所了解,，接下來要做的就是評估自身的優(yōu)勢資源,。新興市場中的大部分本土企業(yè)擁有一些資源,，這些資源使其在本土市場上具有競爭優(yōu)勢。

　　不僅如此,，本土企業(yè)的某些優(yōu)勢還可能成為向其他市場擴張的利刃,。事實上，當這些本土企業(yè)密切關(guān)注那些與本國有著相似市場狀況的國家,，可能會發(fā)現(xiàn)可以移植到國外的資源比想象的還要多,。這種資源越多，企業(yè)在國外獲得成功的機會就越大,。

　　(二)本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

　　將產(chǎn)業(yè)所面臨的全球化壓力和新興市場本土企業(yè)可以轉(zhuǎn)移的資源作為兩個變量,，作出下圖，可以用來指導公司戰(zhàn)略性的思考,。

　　1.“防御者”,。

　　如果企業(yè)面臨的全球化壓力較小，又沒有什么可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢資源,，那就需要集中力量保護已有的市場份額不被跨國競爭對手侵占,。我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“防御者”，其戰(zhàn)略定位是利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)。

　　2.“擴張者”,。

　　如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大,，而自身的優(yōu)勢資源又可以被移植到海外，那么企業(yè)就可以將本土市場的成功經(jīng)驗推廣到若干國外的市場,，我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為“擴張者”,，其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場。

　　3.“躲閃者”,。

　　如果全球化壓力大,，企業(yè)就會面臨更大的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)優(yōu)勢資源只能在本土發(fā)揮作用,，企業(yè)就必須圍繞仍有價值的本土資源,，對其價值鏈的某些環(huán)節(jié)進行重組，以躲避外來競爭對手的沖擊,，從而保持企業(yè)的獨立性,。這類企業(yè)，我們稱之為“躲閃者”,。其戰(zhàn)略定位是通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭,。

　　4.“抗衡者”。

　　如果全球化壓力大,，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場,，企業(yè)有可能與發(fā)達國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競爭。我們稱這種情況下的本土企業(yè)為“抗衡者”,。其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進攻,。

　　【相關(guān)鏈接】長期研究新興市場的本土企業(yè)戰(zhàn)略的學者尼雷·達娃(Niraj Dawar)和托尼·弗羅斯特(Tony Frost)曾提出一個著名的競爭模型，他們根據(jù)“所處產(chǎn)業(yè)的全球化壓力”和“競爭性資產(chǎn)的國際可轉(zhuǎn)移性”兩個變量,，提出本土企業(yè)應對跨國公司的競爭戰(zhàn)略,。

　　從這個模型看，日化等快速消費品領(lǐng)域中,，中高端市場是典型的全球性競爭產(chǎn)業(yè),，而且本土企業(yè)的資產(chǎn)僅適用于母國。新興市場的本土企業(yè)將會面臨巨大的挑戰(zhàn),，他們將不得不采取“躲閃”的戰(zhàn)略：要么專注于價值鏈的某個環(huán)節(jié),，要么與外商合資，或索性出售給跨國公司,。

　　因為如果不能戰(zhàn)勝強大的對手,，最優(yōu)的戰(zhàn)略就是歸順對手，這正是小護士的戰(zhàn)略(2003年12月11日,，法國歐萊雅集團在國務院新聞辦公室召開新聞發(fā)布會,，歐萊雅(中國)有限公司總裁蓋保羅宣布,，歐萊雅完成了對中國護膚品牌小護士收購。歐萊雅集團對小護士品牌的收購,，還包括其位于湖北省宜昌市的一個生產(chǎn)基地,，以及“小護士”的分銷渠道)。

　　對一些文化程度差異小的產(chǎn)業(yè),，如機電,、汽車、航空,、電信等,，競爭優(yōu)勢來自較高的標準化和規(guī)模經(jīng)濟程度，同樣承載著較高的全球化壓力,，但這些產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)容易國際轉(zhuǎn)移,，企業(yè)可實施“抗衡”的戰(zhàn)略，與跨國公司展開全球爭奪,。長安就是一個典型,，利用在意大利設(shè)計公司的資源反擊跨國公司在中國的競爭。中集,、TCL,、聯(lián)想等企業(yè)都走出國門，利用國際上的各種資源(如收購品牌和渠道)反擊跨國公司的競爭,。

　　本來在日化等快速消費品的低端市場,，國際競爭的壓力并不太大，企業(yè)可以通過強化無法跨國轉(zhuǎn)移的資產(chǎn)優(yōu)勢,，如渠道和品牌的文化內(nèi)涵等,，進行積極“防御”：通過集中資源保護自己的領(lǐng)地免受跨國公司的入侵，例如雕牌,、非�,？蓸返�;通過價值鏈上的創(chuàng)新提高競爭優(yōu)勢,，例如蒙牛與伊利對和路雪的蠶食,。

　　如果國際競爭的壓力并不太大，同時本土企業(yè)的競爭性資產(chǎn)具備國際轉(zhuǎn)移性,，那么本土企業(yè)最好的戰(zhàn)略是把母國的成功經(jīng)驗擴展到海外,，這一戰(zhàn)略就是“擴張”：例如小肥羊利用產(chǎn)品與連鎖加盟將餐飲店開到港、臺地區(qū),。

　　(三)“防御者”的戰(zhàn)略,，利用本土優(yōu)勢進行防御

　　面對來勢洶洶且實力雄厚的外國競爭對手，“防御者”要做的就是利用本土優(yōu)勢進行防御,。具體做法可以考慮：

　　1.把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶,，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶,。

　　2.頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務，以適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求,。

　　3.加強分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理,，緩解國外競爭對手的競爭壓力。

　　在面臨跨國競爭對手的挑戰(zhàn)時應當注意：

　　1.不要試圖贏得所有顧客,。

　　2.不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略,。

　　(四)“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢

　　在某種情況下，本土企業(yè)可以不僅僅局限于保住現(xiàn)有市場,，它們可以通過合理運用可移植的優(yōu)勢資源,，并以其在本地市場的成功為平臺，向其他市場擴張,。慎重并有選擇地將海外擴張戰(zhàn)略用于企業(yè)的核心資源,，不僅可以增加企業(yè)收入，還能促進規(guī)模經(jīng)濟,，同時也能獲得頗有價值的國際化經(jīng)營的經(jīng)驗,。

　　在向海外延伸本土優(yōu)勢時應當注意尋找在消費者偏好、地緣關(guān)系,、分銷渠道或政府管理方面與本國市場相類似的市場,，來最有效地利用自己的資源。

　　(五)“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊

　　在全球化壓力很大的產(chǎn)業(yè)中,，“躲閃者”不能僅僅指望公司的本土資源,，還必須重新考慮自身的商業(yè)模式。在這種情況下,，如果這些企業(yè)的資源僅僅在本土才有價值,，企業(yè)最好的選擇可能是以下幾個：

　　1.與跨國公司建立合資、合作企業(yè),。

　　2.將企業(yè)出售給跨國公司,。

　　3.重新定義自己的核心業(yè)務，避開與跨國公司的直接競爭,。

　　4.根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場,，將業(yè)務中心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。

　　5.生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品,，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品,。

　　“躲閃者”戰(zhàn)略可能是4種戰(zhàn)略中最難付諸實施的一種，因為“躲閃者”必須要對其戰(zhàn)略進行大手術(shù),，而且必須在跨國公司將其淘汰出局時完成,。但是，只要“躲閃者”能夠謹慎選擇突破口,，并專心攻克,，還是能夠利用本土資源擁有一片立足之地,。

　　(六)“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗

　　盡管在全球化競爭中發(fā)達國家跨國公司具備諸多優(yōu)勢，但新興市場的企業(yè)也可以羽翼漸豐,，最后成長為跨國公司,。這種新興市場中的“抗衡者”的數(shù)量正在穩(wěn)步上升，不少公司已經(jīng)成為世界上大名鼎鼎的品牌企業(yè)了,。這些公司成功的原因與那些在全球市場上蓬勃發(fā)展的其他企業(yè)大同小異,，只不過作為“抗衡者”,，它們通常不得不權(quán)衡各種機會和制約因素,。

　　1.不要拘泥于成本上競爭，而應該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實力,。

　　大部分“抗衡者”來自日用品生產(chǎn)產(chǎn)業(yè),，這些產(chǎn)業(yè)具有豐富的自然資源和人力資源，可以給企業(yè)帶來低成本的優(yōu)勢,。但是,，“抗衡者”不應該僅僅滿足于資源優(yōu)勢，而應該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實力,。

　　很多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己在產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)水平上存在明顯不足,，或者是在服務、運送和包裝上存在嚴重缺陷,。這樣一來,，它們的成本優(yōu)勢就被其他方面劣勢抵消了。如果在生產(chǎn)力,、產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平上不斷追趕來自發(fā)達國家的競爭者,，新興市場的本土企業(yè)就可以為在長期的競爭中取得成功打下堅實的基礎(chǔ)。

　　2.找到一個定位明確又易于防守的市場,。

　　對于那些可能成為“抗衡者”卻又無法獲得關(guān)鍵資源的企業(yè)來說,，找一個定位明確又易于防守的市場縫隙至關(guān)重要。一個日益普遍的方法是加入一個發(fā)達國家跨國公司主導的戰(zhàn)略聯(lián)盟,，聯(lián)盟中的領(lǐng)導企業(yè)掌握著一個地區(qū)性或全球性的零件開發(fā)商和供應商網(wǎng)絡(luò),。在一個分布廣泛的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中扮演“領(lǐng)頭羊”，需要兼具市場形象,、協(xié)調(diào)能力以及創(chuàng)新的技術(shù),。而新興市場中的企業(yè)一般很少同時擁有上述三個條件,，這些企業(yè)中的大部分需要專注于自己產(chǎn)業(yè)價值鏈中的某些特定環(huán)節(jié)來打造規(guī)模和專門技術(shù),。

　　3.在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口。

　　新興市場中的企業(yè)要想在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口,，通常必須進行大范圍的重組,。許多企業(yè)可能會將那些由于全球化而難以為繼的業(yè)務剝離,，將原先內(nèi)部生產(chǎn)的零部件外包出去，并投資于新產(chǎn)品和新流程,，這是“抗衡者”成為一個專業(yè)化和全球化生產(chǎn)商的關(guān)鍵,。

　　4.學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏,。

　　對于“抗衡者”來說,，最大的挑戰(zhàn)也許是克服自身技能不足和資本的匱乏,。尤其在高科技產(chǎn)業(yè),，產(chǎn)品生命周期一般很短，而新興市場中的企業(yè)由于接觸不到位于市場前沿的供應商,、客戶以及競爭者,，經(jīng)常會處于不利地位。再加上新興市場存在著較大的政治和經(jīng)濟風險,，“抗衡者”資本成本要遠高于它們的跨國競爭對手。所以,，成功的“抗衡者”要學習從發(fā)達國家獲取資源以克服前述缺陷。