2015《公司戰(zhàn)略》預(yù)習考點：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　【小編導言】現(xiàn)階段進入2015年注會預(yù)習備考期，是梳理考點的寶貴時期,，我們一起來學習2015《公司戰(zhàn)略》預(yù)習考點：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑,。

　　【內(nèi)容導航】：

　　(一)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑(★★)

　　(二)并購戰(zhàn)略(★★★)

　　(三)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略(★★)

　　(四)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(★★)

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　　【所屬章節(jié)】：

　　本知識點屬于《公司戰(zhàn)略》科目第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略的內(nèi)容。

　　【知識點】：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑

　　(一)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑(★★)

　　發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑,，即外部發(fā)展(并購),、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　1.外部發(fā)展(并購)

　　外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略,。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購,，并購包括收購與合并。

　　2.內(nèi)部發(fā)展(新建)

　　內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略,。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建,，新建與并購相對應(yīng)，是指建立一個新的企業(yè),。

　　3.戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系,。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。

　　從交易費用經(jīng)濟學角度看,，并購方式的實質(zhì)是運用“統(tǒng)一規(guī)制”方式實現(xiàn)企業(yè)一體化,，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場組織形態(tài)：而新建方式的實質(zhì)則是運用“市場規(guī)制”實現(xiàn)企業(yè)的市場交易，即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài),。而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是這兩種組織形態(tài)中的一種中間形態(tài),。

　　(二)并購戰(zhàn)略(★★★)

　　1.并購的類型

分類標準	類別
按并購雙方的行業(yè)分類	橫向并購		并購方與被并購方處于同一行業(yè)
	縱向并購	前向并購	沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購,，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商
		后向并購	沿產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商
	多元化并購		處于不同行業(yè),、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購

按被并購方的態(tài)度分類	友善并購	并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件,，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購
	敵意并購	并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購
按并購方的身份分類	產(chǎn)業(yè)資本并購	并購方為非金融企業(yè)
	金融資本并購	并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)
按收購資金來源分類	杠桿收購	收購方的主體資金來源多為對外負債
	非杠桿收購	收購方的主體資金來源是自有資金

　　2.并購的動機

　　(1)避開進入壁壘，迅速進入,，爭取市場機會,，規(guī)避各種風險。

　　(2)獲得協(xié)同效應(yīng),。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補資源,，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn),。

　　用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果,，可以分為三個層次：

　　第一，并購后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化,，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”,。例如，并購后,，兩個企業(yè)在生產(chǎn),、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應(yīng),。

　　第二,，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散,、互補,，從而改變了公司的整體功能狀況。例如,，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價;信息,、人員、產(chǎn)品種類,、先進技術(shù)與管理,、分銷渠道、商標品牌,、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享都是這種效應(yīng)的體現(xiàn),。

　　第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合,、反饋,、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如,，在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓,、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋中,，可以得到這種效應(yīng),。

　　(3)克服企業(yè)負外部性,，減少競爭,，增強對市場的控制力。微觀經(jīng)濟學的理論表明,，企業(yè)負外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導致集體非理性”,。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)力這種負外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷,，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭,，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。

　　3.并購失敗的原因

　　(1)決策不當?shù)牟①?/P>

　　避免決策不當?shù)牟①�,，波特的“吸引力測試”提供了一個分析思路,。他提出理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中,。波特提出兩項測試：

“進入成本”測試	一個有吸引力的行業(yè)（如市場增長率高,、投資回報率高）往往具有較高的進入成本。如果并購的對象屬于具有較高吸引力的行業(yè),，為此,，并購企業(yè)需要付出較高的并購溢價（并購價格與目標企業(yè)價值的差額），這等于提前侵蝕了未來的收益,。所以,，理想的并購對象是目前雖然不太具有吸引力但未來能夠變的更具有吸引力的行業(yè)中的企業(yè)。
“相得益彰”測試	相得益彰: 指兩個人或兩件事物互相配合,，使雙方的能力,、作用和好處能得到充分展示。益,，更加,；彰，顯著,。常說“取長補短,，相得益彰”。如2005年中海油收購優(yōu)尼科的理由是優(yōu)尼科所擁有的已探明石油天然氣資源約70%在亞洲和里海地區(qū),，優(yōu)尼科的資源與中海油占有的市場相結(jié)合,，將會產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益（該并購最后無果而終）。

　　(2)并購后不能很好地進行企業(yè)整合。企業(yè)文化的整合是最基本,、最核心,，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為—體影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面,。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異,，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風,，并購后的企業(yè)便很難管理,，而且會嚴重影響企業(yè)的效益。

　　(3)支付過高的并購費用,。

　　對并購對象的價值進行評估,，可采用以下幾種方法：

　　①市盈率法,，將目標企業(yè)的每股收益與收購方(如果雙方是可比較的)的市盈率相乘,，或與目標企業(yè)處于同行業(yè)運行良好的企業(yè)的市盈率相乘。這樣就為評估目標企業(yè)的最大價值提供了一項指引,。

　�,、谀繕似髽I(yè)的股票現(xiàn)價，這可能是股東愿意接受的最低價,。一般股東希望能得到一個高于現(xiàn)價的溢價,。

　　③凈資產(chǎn)價值(包括品牌),，這是股東愿意接受的另一個最低價,，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè) 或計劃對不良資產(chǎn)組進行分類時的情況。

　�,、芄善鄙�息��,，為股票的投資價值提供了一項指引。

　�,、莠F(xiàn)金流折現(xiàn)法,，如果收購產(chǎn)生了現(xiàn)金流，則應(yīng)當采用合適的折現(xiàn)率,。

　�,、尥顿Y回報率，根據(jù)投資回報率所估計出的未來利潤對企業(yè)進行估值,。

　　(4)跨國并購面臨政治風險,。對于跨國并購而言，規(guī)避政治風險日益成為企業(yè)國際化經(jīng)營必須重視的首要問題,�,？鐕�公司在東道國遭遇政治風險由來已久,，近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風險。中國企業(yè)跨國并購外國公司多次因遭遇政治風險而失敗,。

　　防范東道國的政治風險,，具體措施可以考慮以下幾點：

　　①加強對東道國的政治風險的評估,，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng);

　�,、诓扇§`活的國際投資策略，構(gòu)筑風險控制的堅實基礎(chǔ);

　�,、蹖嵭衅髽I(yè)當?shù)鼗�策��,，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

　　(三)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略(★★)

　　1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的動因及缺點

動因	缺點
（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)最深刻地了解市場及產(chǎn)品,； （2）不存在合適的收購對象,； （3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化,，從而減輕混亂程度,； （4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前,； （5）可能需要的代價較低,，因為獲得資產(chǎn)時無須為商譽支付額外的金額； （6）可以避免收購中通常會產(chǎn)生的隱藏的或無法預(yù)測的損失,； （7）這可能是唯一合理的,、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法； （8）可以有計劃地進行,，易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持,，并且成本可以按時間分攤； （9）風險較低,。	（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比,，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭； （2）企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng),，可能會更具風險,； （3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應(yīng)； （4）當市場的發(fā)展非�,？鞎r,，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢； （5）可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘,。

　　2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件

　　(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來;

　　(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約;

　　(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益,。

　　克服進入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個方面：

　�,、倨髽I(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn),、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強的相關(guān)性,。

　�,、谄髽I(yè)進入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu),，使之為自己服務(wù),。

　　③企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后,，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容,。

　　如果內(nèi)部發(fā)展能夠改善銷售渠道、公司形象,、威脅防御等,，從而對進入者的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有有利的影響，那么,，即使新業(yè)務(wù)僅僅獲取平均回報,，從公司整體考慮，進入也是可行的,。

　　(四)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(★★)

　　1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

　　(1)從經(jīng)濟組織形式來看,，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”(邊界模糊)�,？扑购屯�廉姆森從交易費用理論出發(fā),，認為企業(yè)組織的存在是對市場交易費用的節(jié)約，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置組織,。戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于“中間組織”,，聯(lián)盟內(nèi)交易是既非企業(yè)的，因為交易的組織不完全依賴于某一企業(yè)的治理結(jié)構(gòu);亦非市場的,，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制,。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場之間的具體界限。

　　(2)從企業(yè)關(guān)系來看,，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享,、優(yōu)勢相長,、相互信任、 相互獨立的基礎(chǔ)上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系(關(guān)系松散、機動靈活),。這既不同于組織內(nèi)部的行政隸屬關(guān)系,，也不同于組織與組織之間的市場交易關(guān)系,。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：

　�,、傧嗷ネ鶃淼钠降刃�;

　　②合作關(guān)系的長期性;

　�,、壅�體利益的互補性;

　�,、芙M織形式的開放性,。

　　(3)從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為(運作高效),。它并不是對瞬間變化所做出的應(yīng)急反應(yīng),，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠謀劃。因此,，聯(lián)合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)盟共有的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件,。

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因

　　促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動因。根據(jù)近年來企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐和發(fā)展,，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因歸結(jié)為以下六個方面：

　　(1)促進技術(shù)創(chuàng)新

　　(2)避免經(jīng)營風險

　　(3)避免或減少競爭

　　(4)實現(xiàn)資源互補

　　(5)開拓新的市場

　　(6)降低協(xié)調(diào)成本

　　3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型

　　從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看,，可以將企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型。

　　(1)合資企業(yè),。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型,。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔風險和共享收益,。

　　(2)相互持股投資,。相互持股是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份;這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員,、資產(chǎn)無須全并,。

　　(3)功能性協(xié)議,。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟,，與前面兩種有股權(quán)參與的方式明顯不同，它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進行合作,。最常見的形式包括：

　�,、偌夹g(shù)性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力,。

　�,、谘芯块_發(fā)合作協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力,，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢,，共同開發(fā)新產(chǎn)品。

　�,、凵�產(chǎn)營銷協(xié)議：通過制定協(xié)議,，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來資產(chǎn),、組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變化,，僅僅通過協(xié)議規(guī)定合作項目、完成時間等內(nèi)容,。成員之間仍然保持著各自的獨立性,，甚至在協(xié)議之外仍然相互競爭,。

　　④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系,，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中,。

　　相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契,，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征,。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性：

　　(1)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體,，對資源配置,、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴格規(guī)定,，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體和固定的組織機構(gòu),，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”,。

　　(2)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分,，且對各方的資金、技術(shù)水平,、市場規(guī)模,、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大小;而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位,，相對保持經(jīng)營上的獨立性,。

　　(3)在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成,，合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上,，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上進行經(jīng)營活動,，取得自己的利益,。

　　(4)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本(即轉(zhuǎn)換成本)較高,，撤離難,，靈活性差，風險大,，政府的政策限制也很嚴格,，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可避開這些問題。

　　與此同時,，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力,，并通過部分“擁有”對方的形式,，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久;契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于,，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差,，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分,，組織效率低下等,。

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