區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

含義

當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu),，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進(jìn)行分類,。

適用對象

在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)的企業(yè)

優(yōu)點(diǎn)

（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策,；

（2）與一切皆由總部來運(yùn)作相比,，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用；

（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化,。

缺點(diǎn)

（1）因重復(fù)而管理成本高,。比如，一個國家級企業(yè)被劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域都需要一個財務(wù)部門,；

（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù),。

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

含義

產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部,，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分,。如網(wǎng)絡(luò)工程事業(yè)部,、服務(wù)器事業(yè)部等

適用對象

具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)

優(yōu)點(diǎn)

（1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；

（2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域,；

（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

缺點(diǎn)

（1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦,；

（2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費(fèi),；

（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào),；

（4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，高級管理層會缺乏整體觀念。

客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

含義

（1）通常與銷售部門和銷售工作相關(guān),，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu),，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。

（2）另一個分類是,，將不同類型的市場按照客戶進(jìn)行劃分,，如企業(yè)客戶,、零售客戶或個人客戶等,。

適用對象

所開展業(yè)務(wù)具有明顯客戶特征的企業(yè)。

M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

含義

也稱為“多部門結(jié)構(gòu)”,，即將企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。

原因是通過產(chǎn)品線的數(shù)量增加，企業(yè)會不斷擴(kuò)張；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，上述結(jié)構(gòu)將不再適用,。在這一階段,，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu),。

適用對象

具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)

優(yōu)點(diǎn)

（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長,。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購,，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中,，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ),；

（2）減輕總部工作量,。由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置；

（3）職權(quán)容易劃分,。職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部,，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派,；

（4）便于績效考核,。能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較。

缺點(diǎn)

（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性,；

（2）由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源,，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間產(chǎn)生職能失調(diào)性的競爭和摩擦；

（3）當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時,，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突,。

含義

矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的,。

這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用,。

適用對象

適用于“常規(guī)管理”和“項目控制”交互混雜的具有復(fù)雜控制問題的企業(yè)。

優(yōu)點(diǎn)

1.由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密,，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來,，從而激發(fā)其成功的動力；

2.能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目,，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注,，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足；

3.與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接,，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策,；

4.實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融；

5.雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍,。

缺點(diǎn)

1.可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算),，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；

2.雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突,；

3.管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感,；

4.協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本,，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。

基本結(jié)構(gòu)形態(tài)

多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu),，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。

適用對象

在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下,，這種結(jié)構(gòu)較為普遍,。

采用原因

采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨(dú)立性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。

結(jié)構(gòu)類型

國際事業(yè)部

1.無論職能部還是事業(yè)部,，都會首先保留本土結(jié)構(gòu),，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。

2.其缺點(diǎn)就是缺少產(chǎn)品或技術(shù)的本地化,。當(dāng)很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密的產(chǎn)品時,，這種結(jié)構(gòu)的效果最好。

國際子企業(yè)

國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營,。在這些企業(yè)中,，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ),，從而實現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力。

全球產(chǎn)品企業(yè)

1.多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部,，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理,。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。

2.適用范圍：這種結(jié)構(gòu)更適合于推動防守型或合并型戰(zhàn)略的采用,，而不容易實現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期利益,，而且不利于推動進(jìn)攻型或擴(kuò)張型戰(zhàn)略的應(yīng)用。

跨國企業(yè)

跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來,。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益,。