實操就業(yè)財務管理的核心是什么,？
華為近些年來的發(fā)展態(tài)勢可以用如火如荼來形容,。作為完全競爭市場中的民營高新技術企業(yè),，華為成功打入了國際市場，成了國際同行敬畏的對手,，也成了民族企業(yè)的驕傲。很多人對華為的了解還停留在狼性文化階段,，殊不知華為的管理是獨樹一幟,。下面作者給你聊聊在華為工作時對財務管理的記憶片段吧！
全球統一的會計核算和審計監(jiān)控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固,，財經管理職能才能從容有效的開展,。這是任正非對華為公司會計核算、財務管理與審計監(jiān)控三者關系的描述,，準確而形象,。我認為這一論斷對所有集團公司的財經體系設置都適用,，甚至可以作為衡量一個公司財務管理是否規(guī)范的準則之一。
一流的企業(yè)家都有超強的個人能力,。無疑,，這種能力可保證初創(chuàng)企業(yè)凝聚人氣、快速決斷,、高效運營,。創(chuàng)業(yè)者的雄才足以讓企業(yè)快速成功，卻未必能把企業(yè)做成百年老店,。任正非鑄造了華為的輝煌,，更高明之處在于，他不把企業(yè)的長治久安建立在個人威望上,。華為推崇制度,，強調集體負責，在流程建設上可謂苦心孤詣,。
到過華為的人都會為其嚴苛的規(guī)章制度驚嘆不已,，華為員工和業(yè)界對此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是基于制度約束了自身前提下表達的,，殊不知正是這種嚴格而又死板的規(guī)程減少了無數的內部摩擦和無數在其他公司需要權變的智慧,。時時、事事律己律人的內控模式減少了員工的無效作業(yè),，降低了華為的內部成本,。
華為推行IFS變革時，阻力不小,，一些業(yè)務領導覺得財經體系給他們添麻煩了,，對流程再造有抵觸情緒。任正非出來說話了,，財經變革是公司層級的變革,，不是財經體系的變革，華為要有削足適履的決心接受變革帶來的不適,。我對任先生一直敬佩有加,，因為他的境界超出了商人的身份，堪稱披著企業(yè)家外衣的思想家,。
為了強化財務管控,，許多集團實行了資金集中管理和賬務集中管理。華為做得更絕,，將子公司虛殼化,，財務人員與賬務處理實現了跨區(qū)域、跨國度的集中,。賬務集中處理至少有以下優(yōu)越性：第一,，有利于總部的監(jiān)管,，第二，有利于節(jié)省成本,，第三,，有利于細化財務分工、標準化作業(yè),，第四,，有利于實現績效考核公平。
集團公司要提高財務工作效率,，統一要求,、統一標準是必須的，力求讓所有分子公司的工作交付用一樣的模板輸出,。別小看這點,，這會極大節(jié)省總部財務與分子公司財務的溝通成本，也容易讓集團財務管控的要求落地,。在推進財務工作標準化時，華為曾提出了四統一標準：科目統一,、編碼統一,、制度統一、流程統一,。
財務服務業(yè)務,，好說難做。財務人員如何與業(yè)務人員溝通,，怎么做好工作對接,，對此疑難，華為財經管理部總裁方惟一提出的“四化”標準,，我記憶猶新,。財務理論大眾化、財務語言通俗化,、財務制度統一化,、財務輸出模板化，這“四化”有語言的藝術,，有工作的技巧,。財務人員不妨借鑒一下，搞好自己的四化建設,。
當年我應聘華為財務預算崗位,，參加面試時，主考官問了個刁鉆的問題：預算會帶來決策上的低效,，為什么還要做預算呢,？顯然主考官受了韋爾奇思想的影響,。我回答時沒有講理論，只是打了個比方,。當我們來到一個陌生的城市,，最好先買一份地圖，這份地圖不見得能最快速地指引我們到目的地,，但至少方向不會差,。
怎么看財務報表？到目前為止,，我聽到過的最通俗,、最深刻的答案是華為銷服體系總裁胡厚崑給出的。他提出“四看”：橫著看,、豎著看,、倒著看、翻過來看,。前三看是用比較分析,、因果分析找數據的異常，第四看是跳出財務看背后的業(yè)務,。復雜的專業(yè)問題,，一經這么形象的語言作答，瞬間感覺真理有了親民的味道,。
早些年,，筆記本電腦算奢侈品。因為攜帶方便,，辦公電腦被私用或播放影音的不少,。過度使用使得本子易壞，公司維修費用不菲,。怎么降低維修費用,，華為當年的辦法很高明。筆記本電腦配發(fā)四年后贈送給員工,。員工因為知道電腦四年后是自己的,，使用時很愛惜。有的員工為了保護電池,，接上電源后會把電池拆下來,。
華為財務管理的哲學：現金為王，現金是企業(yè)的血液,；收入是利潤的發(fā)動機,，可持續(xù)的收入增長是關鍵；一個合格的CFO隨時可接替CEO；不深入業(yè)務,，財務人員提供的服務只能是淺層次的,；預測是管理之魂，預測的準確性是檢驗財務工作的標尺,；企業(yè)管理以財務管理為核心,，財務管理核心是資金管理。
（本文來源：指尖上的會計 作者：袁國輝）
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