二,、領導不夠重視,，全面預算沒有提到應有的高度,，發(fā)揮不了應有的作用

　　在我們現(xiàn)在許多的國有企業(yè),，也有過各種預算,，比如每年年終都要作下一年的預算,，制定各種任務目標,，也有一些象“目標利潤___目標成本”的管理等,，而且大多是由企業(yè)的財務部門來做的,。但這些都不夠完整、不夠全面，適應不了企業(yè)長期發(fā)展的需要,。

　　我們過去的許多管理是板塊式：例如業(yè)務管理,、資金管理、人事管理,、信息的管理等,，卻總是難以管理到位，原因在于“頭痛醫(yī)頭,，腳痛醫(yī)腳”,，“治標不治本”。而現(xiàn)代化的企業(yè)管理應該是系統(tǒng)化,、戰(zhàn)略化,、人本化的管理：“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會而非簡單的集合，“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻,、有序而非只顧眼前式的應付,，“人本”所倡導的是“人管”而非“管人”。全面預算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化,、戰(zhàn)略化,、人本化為一體的現(xiàn)代管理模式。

　　這樣一種現(xiàn)代化的管理模式,，在企業(yè)應該提到一定的高度,，不應只有財務部門的參與，單位領導只是批準即可,。一個成功的全面預算管理方案,，首先最為重要的就是得到企業(yè)高層領導者的認同與支持。由于全面預算管理的機制性,，不僅要求董事會,、總經(jīng)理掛帥“全面預算管理”機構(gòu)，直接介入全面預算管理的授權,、預算的審批等具體環(huán)節(jié),，而且在全面預算管理的整個落實過程都要求具有權威性的領導階層來加以推動，要求高層領導將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視,。無論國外還是國內(nèi)的成功實施全面預算管理的案例無不顯示高層領導重視與參與的重要,。

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