財務管理中的預測分析,，是一種最具前瞻性的理財方法,。

    “財務部門的理財要做在事前，如果做在事后,，就會被動,。”曾經(jīng)是一名財務分析專業(yè)教師的,，光明食品（集團）財務審計部總經(jīng)理顧鴻新認為,，一個好的企業(yè)財務管理人員，必須是事先預測,，事前參與,，事中控制，事后分析后進一步提升,，并為企業(yè)在決策過程中提供相關(guān)信息資料。

    據(jù)了解,，在光明食品（集團）的財務分析體系中,，他們首先將凈資產(chǎn)收益率作為核心指標，先根據(jù)子公司的年報,，在集團內(nèi)部進行自我分析評價,，然后再根據(jù)同行業(yè)的信息資料，進行再分析,，尋找其中的差距,。

    顧鴻新稱：“我們在超市連鎖行業(yè)應該說搞的不錯，但并不是每個指標都是領(lǐng)先的,，在自我分析評價時,，有些差距不容易發(fā)現(xiàn)，但和同行業(yè)對比之后就很容易發(fā)現(xiàn),。比如我們財務部門在經(jīng)過對2007和2008年的財報對比分析后發(fā)現(xiàn),，我們的存貨周轉(zhuǎn)率較沃爾瑪和蘇寧電器有差距,，我們就提出控制庫存量，提高商品周 轉(zhuǎn)率,，減少資金占用,，經(jīng)過改進之后，存貨周轉(zhuǎn)率很快就上去了,�,！�

    “縱向，我們就和過去比,，比最高盈利水平,，分析現(xiàn)在下降是什么原因？在哪些環(huán)節(jié)出了問題,？橫向比,，同行業(yè)在同一個年份，宏觀經(jīng)濟政策都是一樣的,，差距在哪里,？和以前比，差距縮小了還是擴大了,。比如,，我們的超市在上海跟 聯(lián)華比較，優(yōu)勢在于我們沒有負債,，管理成本低,，相比利潤率就高�,！鳖欨櫺陆榻B說,，光明的超市連鎖以200萬元起家，如今,，年銷售收入已達到200多億,，每年的凈利潤已有4個多億。

    預算理財

    “財務的預算管理主要是對宏觀環(huán)境 的分析,，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析,，評價企業(yè)掌握了多少資源？能做到什么程度,？如何進行成本管理,？如何適應新的形勢等�,！鳖欨櫺抡J為,，作為一名高層財務管理人 員，主要的工作應該是為企業(yè)理好財,，而財務的預算管理就是一種具有前瞻性的理財方法,。

    “預算管理對于我們而言,，主要關(guān)心的是產(chǎn)品的銷售定價，例如在什么地方銷售,，銷售什么產(chǎn)品,，每個季度銷售多少，如何定價,，成本多少,，我們都要事先做市場預測分析管理。比如,，我們的牛奶有100多個品種,，你在什么地區(qū)銷什么價都要做出市場分析，然后以銷量確定產(chǎn)量,，核算出單位成本的毛利率,。我們每年11月份就開始做下一年度的財務預算，從1997年 一直堅持到現(xiàn)在,，十幾年來積累的數(shù)據(jù)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了很重要的數(shù)據(jù)資料,。”

    顧鴻新表示,，“我們現(xiàn)有的制度很多,，但如果面臨 新問題，就要根據(jù)基本原理,，創(chuàng)新合理的財務核算方法,。比如，合并會計報表,，我們在做報表時發(fā)現(xiàn),，我們的全資子公司不同于一般意義上的有限責任公司，在關(guān)停并轉(zhuǎn)股權(quán)中,，有一些資不抵債的企業(yè),，卻由出資人承擔了金融債務、勞動債務的無限責任,，并不是有限責任，如果全部接過來,，債權(quán)人和銀行都會找出資人,。在這種情況下，我就把虧損也反映在報表中,�,！�

    顧鴻新笑著說，“其實這也是財務預算管理很重要的一環(huán),，當時會計師事務所覺得,，不把虧損剝離,，報表就不好看了，我說這個風險沒有轉(zhuǎn)移,，形式上是好看了,，但風險永遠都在，既不符合穩(wěn)健原則,，又和事實不相吻合,。”

    不預則廢

    “去年的金融危機,，我們受到的沖擊比較小,，這得益于我們長期堅持對宏觀經(jīng)濟分析的結(jié)果�,！鳖欨櫺虏粺o得意地說：“預則立,，不預則廢�,！�

    “我們知道1929年金融危機對世界經(jīng)濟的影響,，美國直到1952年才恢復到1929年的水平。去年3月,，我們意識到宏觀經(jīng)濟有些不對,，我們就組織子公 司領(lǐng)導班子學習金融危機可能帶來的影響，以及應對的策略,，通過幾次分層次的座談會,，包括年初的工作會議，根據(jù)不同企業(yè),、不同經(jīng)營模式,，提前做出了應對方法�,！�

    對于財務部門是如何應對危機的,，顧鴻新介紹說：“對于我們財務部門來講，危中也有機,，我們提前在資金上做了準備,，發(fā)行了40億短期融資券，利率是2.1%,，比2008年12月調(diào)整以后的5.31%的貸款利率低了3個點多,，一方面節(jié)約了資金成本，一方面為后續(xù)調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)做好了準備,�,！�

    另外，財務部門對該壓縮的費用就會壓縮,，但在危機下有幾個方面的錢是不能省的,。一是市場的促銷費用和營銷費用不能省,，產(chǎn)品價格受危機影響下降了，但是市場占有率不能降,，所以廣告不能壓,；二是因為是國有企業(yè)，考慮企業(yè)的持續(xù)性,，考慮員工的培養(yǎng),，引進人才、增加企業(yè)的凝聚力,，不能減員,，不能減薪；三是盡可能在降成本方面動腦筋,，堤內(nèi)損失堤外補,，他們用二十世紀六七十年代的傳統(tǒng)方式節(jié)約成本，雖然總的業(yè)務費用有所上升,，銷售比例下降了,，但產(chǎn)品毛利率卻提高了。

    顧鴻新稱：“我們在集團內(nèi)強調(diào)相對節(jié)約的概念,，但不是絕對的概念,。去年的效益沒有下降，主要是成本下降的幅度大于主營業(yè)務下降的幅度,，實際的毛利率可能下降一點,，但對凈利潤沒有產(chǎn)生影響。我們今年的中報和去年相比略有增長,，惟一減少的是成本,。”