財務(wù)管理中的預(yù)測分析,，是一種最具前瞻性的理財方法。

    “財務(wù)部門的理財要做在事前,，如果做在事后,，就會被動,。”曾經(jīng)是一名財務(wù)分析專業(yè)教師的,，光明食品（集團）財務(wù)審計部總經(jīng)理顧鴻新認為,，一個好的企業(yè)財務(wù)管理人員,，必須是事先預(yù)測，事前參與,，事中控制,，事后分析后進一步提升，并為企業(yè)在決策過程中提供相關(guān)信息資料,。

    據(jù)了解,，在光明食品（集團）的財務(wù)分析體系中，他們首先將凈資產(chǎn)收益率作為核心指標,，先根據(jù)子公司的年報,，在集團內(nèi)部進行自我分析評價，然后再根據(jù)同行業(yè)的信息資料,，進行再分析,，尋找其中的差距。

    顧鴻新稱：“我們在超市連鎖行業(yè)應(yīng)該說搞的不錯,，但并不是每個指標都是領(lǐng)先的,，在自我分析評價時，有些差距不容易發(fā)現(xiàn),，但和同行業(yè)對比之后就很容易發(fā)現(xiàn),。比如我們財務(wù)部門在經(jīng)過對2007和2008年的財報對比分析后發(fā)現(xiàn)，我們的存貨周轉(zhuǎn)率較沃爾瑪和蘇寧電器有差距,，我們就提出控制庫存量,，提高商品周 轉(zhuǎn)率，減少資金占用,，經(jīng)過改進之后,，存貨周轉(zhuǎn)率很快就上去了�,！�

    “縱向,，我們就和過去比，比最高盈利水平,，分析現(xiàn)在下降是什么原因,？在哪些環(huán)節(jié)出了問題？橫向比,，同行業(yè)在同一個年份,，宏觀經(jīng)濟政策都是一樣的，差距在哪里,？和以前比,，差距縮小了還是擴大了。比如,，我們的超市在上海跟 聯(lián)華比較,，優(yōu)勢在于我們沒有負債,，管理成本低，相比利潤率就高,�,！鳖欨櫺陆榻B說，光明的超市連鎖以200萬元起家,，如今,，年銷售收入已達到200多億，每年的凈利潤已有4個多億,。

    預(yù)算理財

    “財務(wù)的預(yù)算管理主要是對宏觀環(huán)境 的分析,，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，評價企業(yè)掌握了多少資源,？能做到什么程度,？如何進行成本管理？如何適應(yīng)新的形勢等,�,！鳖欨櫺抡J為，作為一名高層財務(wù)管理人 員,，主要的工作應(yīng)該是為企業(yè)理好財,，而財務(wù)的預(yù)算管理就是一種具有前瞻性的理財方法。

    “預(yù)算管理對于我們而言,，主要關(guān)心的是產(chǎn)品的銷售定價,，例如在什么地方銷售，銷售什么產(chǎn)品,，每個季度銷售多少,，如何定價，成本多少,，我們都要事先做市場預(yù)測分析管理,。比如，我們的牛奶有100多個品種,，你在什么地區(qū)銷什么價都要做出市場分析,，然后以銷量確定產(chǎn)量，核算出單位成本的毛利率,。我們每年11月份就開始做下一年度的財務(wù)預(yù)算，從1997年 一直堅持到現(xiàn)在,，十幾年來積累的數(shù)據(jù)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了很重要的數(shù)據(jù)資料,。”

    顧鴻新表示,，“我們現(xiàn)有的制度很多,，但如果面臨 新問題,，就要根據(jù)基本原理，創(chuàng)新合理的財務(wù)核算方法,。比如,，合并會計報表，我們在做報表時發(fā)現(xiàn),，我們的全資子公司不同于一般意義上的有限責(zé)任公司,，在關(guān)停并轉(zhuǎn)股權(quán)中，有一些資不抵債的企業(yè),，卻由出資人承擔(dān)了金融債務(wù),、勞動債務(wù)的無限責(zé)任，并不是有限責(zé)任,，如果全部接過來,，債權(quán)人和銀行都會找出資人。在這種情況下,，我就把虧損也反映在報表中,。”

    顧鴻新笑著說,，“其實這也是財務(wù)預(yù)算管理很重要的一環(huán),，當時會計師事務(wù)所覺得，不把虧損剝離,，報表就不好看了,，我說這個風(fēng)險沒有轉(zhuǎn)移，形式上是好看了,，但風(fēng)險永遠都在,，既不符合穩(wěn)健原則，又和事實不相吻合,�,！�

    不預(yù)則廢

    “去年的金融危機，我們受到的沖擊比較小,，這得益于我們長期堅持對宏觀經(jīng)濟分析的結(jié)果,。”顧鴻新不無得意地說：“預(yù)則立,，不預(yù)則廢,。”

    “我們知道1929年金融危機對世界經(jīng)濟的影響,，美國直到1952年才恢復(fù)到1929年的水平,。去年3月，我們意識到宏觀經(jīng)濟有些不對，我們就組織子公 司領(lǐng)導(dǎo)班子學(xué)習(xí)金融危機可能帶來的影響,，以及應(yīng)對的策略,，通過幾次分層次的座談會，包括年初的工作會議,，根據(jù)不同企業(yè),、不同經(jīng)營模式，提前做出了應(yīng)對方法,�,！�

    對于財務(wù)部門是如何應(yīng)對危機的，顧鴻新介紹說：“對于我們財務(wù)部門來講,，危中也有機,，我們提前在資金上做了準備，發(fā)行了40億短期融資券,，利率是2.1%,，比2008年12月調(diào)整以后的5.31%的貸款利率低了3個點多，一方面節(jié)約了資金成本,，一方面為后續(xù)調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)做好了準備,。”

    另外,，財務(wù)部門對該壓縮的費用就會壓縮,，但在危機下有幾個方面的錢是不能省的。一是市場的促銷費用和營銷費用不能省,，產(chǎn)品價格受危機影響下降了,，但是市場占有率不能降，所以廣告不能壓,；二是因為是國有企業(yè),，考慮企業(yè)的持續(xù)性，考慮員工的培養(yǎng),，引進人才,、增加企業(yè)的凝聚力，不能減員,，不能減薪,；三是盡可能在降成本方面動腦筋，堤內(nèi)損失堤外補,，他們用二十世紀六七十年代的傳統(tǒng)方式節(jié)約成本,，雖然總的業(yè)務(wù)費用有所上升，銷售比例下降了,，但產(chǎn)品毛利率卻提高了,。

    顧鴻新稱：“我們在集團內(nèi)強調(diào)相對節(jié)約的概念,，但不是絕對的概念,。去年的效益沒有下降,，主要是成本下降的幅度大于主營業(yè)務(wù)下降的幅度，實際的毛利率可能下降一點,，但對凈利潤沒有產(chǎn)生影響,。我們今年的中報和去年相比略有增長，惟一減少的是成本,�,！�