19世紀90年代,，Michael Hammer和James Champy的成名之作《公司再造》(Reengineering the Corporation)一書在全美公司領域引發(fā)了一股有關業(yè)務流程改進的洶涌浪潮。這兩位管理學宗師在書中展示了這樣一個觀點——重新設計公司的流程,、結構和文化能夠帶來績效上的顯著提高,。但是由于缺少對變革管理以及員工變革主動性的關注，在很多致力于把他們的理論付諸實踐的公司身上產生了反作用的結果,。曾經的有關業(yè)務流程再造的金科玉律黯然失色,，并且變得落時。今天,，業(yè)務流程改造有了新名字——業(yè)務流程管理(BPM),，而且再次進入了流行時段。受到全球競爭壓力,、消費品化以及政府監(jiān)管的刺激,，美國公司正在重新審視他們的業(yè)務流程，尋找到更高效的方法,，通過自動化甚至外包的手段去實施它們,。公司再次把業(yè)務流程管理——這種通過分析、建模和監(jiān)控持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程的實踐,，當作一種解決業(yè)務難題和幫助公司實現自己財務目標的系統(tǒng)方法,。

　　“公司正在認識到全面而可靠的理解自己的流程對于實現任何績效目標都是非常根本的要求”，咨詢機構Process Renewal Group的創(chuàng)始人Roger Burlton說,�,！叭绻�大多數組織還沒有做點什么BPM的事情的話，那么他們一定已經在開始做項工作了”,。

　　現在很多企業(yè),，特別是民營企業(yè)在經過多年的打拼以后，擁有了不菲的資產和龐大的組織結構,。企業(yè)的擁有者在這個時候,，或多或少的都有一種變革的需求，但是,，企業(yè)對這種變革真的準備好了嗎?

　　一.你能忍受業(yè)績下滑的壓力嗎?

　　毫不質疑的說,，業(yè)務流程管理thldl.org.cn是對公司業(yè)務的管理是有極大的幫助的，也是企業(yè)長續(xù)經營的基石,。但是,，在變革的初期，會面臨各種各樣的困難和觀念上的,、利益上的沖突,，有很大的幾率導致短時間的業(yè)務滯漲甚至下滑,。在這個時候，企業(yè)是否做好了準備,，是否在變革之初對這種情況有足夠的預料和應對方案,。

　　二.你有足夠的信心嗎?

　　剛才提到，業(yè)務流程管理會牽動各方面的利益,，對公司有益的人會在這個變革中收益,，請注意是對公司有益，不是對公司有功的人,。但是,，有相當一部分群體會在這個變革中失去原有的權利和優(yōu)越感，必然會反對甚至采用手段抵制,，這個時候,，企業(yè)是否還有足夠推進的信心。

　　三.你制定的BPM是否適合企業(yè)?

　　業(yè)務流程管理的原理都是一樣的,，但表現形式絕對沒有2家公司是一樣的,。這個就好計算機的工作原理是0/1代碼，但大家看到的是各式各樣的系統(tǒng)和各自需要的程序,。業(yè)務的流程管理也一樣,，由于每個企業(yè)的發(fā)展都是獨特的，都含有不同的DNA,，只有制定適合企業(yè)業(yè)務的流程管理才能真正的發(fā)展業(yè)務的流程管理的功能,。如果一味的迷信照抄大公司的業(yè)務的流程管理，結局一定不會很美妙,。

　　四.是否做好的放權的準備?

　　業(yè)務流程管理的一個重要環(huán)節(jié)是責,、權的界定，企業(yè)在推進業(yè)務的流程管理的時候是否做好了放權的準備,。如果不能放權,，再好的流程管理方案只會流于形式。

　　五.誰來推進BPM?

　　很多企業(yè)會建立一個業(yè)務流程管理的項目組,，然后由這個部門來推進。但是這個項目在企業(yè)在推進的過程中,，一定是需要公司的擁有者親自來抓的工作,，簡單來說，這是一個需要強力甚至強權來推進的工作,，和發(fā)獎金剛剛相反,。同時，因為企業(yè)的擁有者參與過程,，如果項目出現偏差,，也可以及時得到糾正,。

　　六.不要企圖一勞永逸

　　這個世界上沒有任何一件事情是一勞永逸的，有的只是時間的長短,，因此,，業(yè)務流程管理也是需要持續(xù)不斷的改進來適應社會的發(fā)展。不能出現問題就一定是管理的問題,，要多看看是否現行的已經不適合當前的環(huán)境了,。

　　業(yè)務流程管理的推進，還有這樣或者那樣的問題,。但是只要是企業(yè)要長續(xù)經營,，這個坎是一定要過的。套用一句比較流行的話：業(yè)務流程管理不是萬能的,，但是沒有業(yè)務流程管理是萬萬不能的,。