1.單體的物理整合

　　這一種思想認(rèn)為，母公司通過物理的疊加，一個一個地催生出各種子公司,，而這種子公司的設(shè)立原因要么是異地管控,，路程太遠(yuǎn),，要么是跨行業(yè)太多,，如果用單體公司運(yùn)營起來會比較困難。不管是因?yàn)樾袠I(yè)因素,，還是地域因素裂解出來的子公司,，母公司一般都會采用物理上的管控手法，那就是母公司加強(qiáng)責(zé)任心,，加大工作力度,，然后，派到子公司的人員盡可能跟母公司高管層是一條心的,，甚至是母公司高管層親手培育出來的子弟兵,，另外，在這個基礎(chǔ)上,，盡可能地部門疊加,。比如，母公司把原先的考核部門放大,，把原先的計劃部門放大,，把原先的采購部門放大，同時,，在子公司那里,，也不得不讓它擁有這種功能。這些手法就被稱為物理的手法,，只不過是把經(jīng)營單個公司的手法放大了,，相當(dāng)于原先是經(jīng)營著一個單個公司，現(xiàn)在經(jīng)營著幾十個單個公司,，這就是單體公司的物理整合,。在這種模式下，計劃,、經(jīng)營,、考核和財務(wù)運(yùn)作，其實(shí)也用的還是當(dāng)初的單體公司的手法,。

　　2.多體的有機(jī)整合

　　另外一種思想就是多體的有機(jī)整合,。多個經(jīng)濟(jì)體之間的有機(jī)整合，首先是母公司的異化,。

　　何謂母公司的異化呢?傳統(tǒng)意義上一個公司的運(yùn)作,，就是拿到各種資源，然后配置各種資源,，再進(jìn)行運(yùn)作管理,，對運(yùn)作管理的效果進(jìn)行檢核,，并且根據(jù)檢核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和反饋。這就是傳統(tǒng)意義上的一個公司的運(yùn)作,。但是,，在多體有機(jī)整合的思想下，母公司不再是一個大管家,，它變成了一個價值創(chuàng)造者,。一個優(yōu)秀的集團(tuán)母公司并不是這樣進(jìn)行管理的，其實(shí)相當(dāng)于把整個公司的管理中心上移,，形成一個大的綜合管理辦,，上移成為母公司。現(xiàn)在很多公司的物理整合就是這樣的,，綜合管理辦上移成為母公司,，各種經(jīng)營部門下移，成為子公司,，這就是物理整合的管控,。

　　但是，多體的有機(jī)整合則是另外一番景象,，母公司首先必須要有創(chuàng)造價值的功能,，小到為子公司進(jìn)行獵頭，為子公司制定更好的制度,，大到為子公司安排經(jīng)營上的一場婚姻,，為子公司指明一條道路,，或者整個母公司致力,，把最好的資源注入某個子公司，先把這個子公司培育成一個強(qiáng)大的娃娃,，然后再讓他輸血給其他的兄弟姐妹,，這都是母公司所謂的創(chuàng)造價值功能的發(fā)揮。在西方有人把它叫做母合優(yōu)勢,，也有人把它理解為公司層面戰(zhàn)略里面母公司所能起的一種重要的作用,，但是總體而言，不可以把它歸結(jié)為母公司的異化,。

　　首先母公司必須成為價值創(chuàng)造者,，成為增值中心，其次,，母公司必須成為宏觀調(diào)控者,。母公司創(chuàng)造價值和母公司創(chuàng)造重大機(jī)遇，迎接重大發(fā)展可能的這么一種功能,。這就是典型的母公司異化,。

　　多體有機(jī)整合的第二個特征是橫向管理體系,。當(dāng)一個公司下面聚集了幾個行業(yè)時，都形成了一個所謂的橫向管理體系,。世界上沒有無緣無故的愛,，也沒有無緣無故的子公司，母公司之所以把這個子公司吃進(jìn)來,，組成了一個經(jīng)營分支,，一定是有內(nèi)在原因的，這兩個公司之間可能在分享共同的一套融資關(guān)系,，可能在分享一套經(jīng)營技巧,，可能在分享一個政府背景，可能在分享一套內(nèi)在的這么一個地理關(guān)系,，或者分享共同的客戶,。所以，任何一個集團(tuán)公司下面的各個子公司之間一定是有邏輯的,，絕對不可能是雜亂無章的多元化,，至少從外表看來的那種雜亂無章，如果從內(nèi)部分析的話,，是有很深刻的邏輯的,。盡管有著深刻的邏輯關(guān)系，但還是需要用一套體系,、制度的方法去把下面所有的子公司之間這種深刻的邏輯關(guān)系管理起來,，而這種把下面的各個子公司之間的協(xié)同關(guān)系能夠管理起來的一套制度，一套體系,，一套戰(zhàn)略,，一套手法，叫做橫向管理體系,。后面將對這部分做詳細(xì)的講解,，所以這里先帶過不提。

　　最后,，多體有機(jī)整合會出現(xiàn)子公司的異化,。肯定地說,，任何一個真正意義上的子公司,，絕對是某些功能缺失的，它在整個價值鏈里,，從研發(fā)一直到售后服務(wù),，從管理、財務(wù),、法務(wù),、人力資源等這么長的一個價值鏈里面,，它一定是有功能缺失的，它肯定在某些方面是依賴于其他子公司,，或依賴于母公司的,。如果它是完完整整的，可以從頭到尾完成整個價值鏈的公司,，再把它放在一個母公司下面,，是絕對沒有任何價值的。

　　一個個體戶可以通過一穎釘子,，一束線頭,，可以把一個公司掙到15%的盈利率，但是,，如果把同樣的這家公司放到一個集團(tuán)公司下面,，如果能夠掙到5個點(diǎn)，10個點(diǎn)就已經(jīng)相當(dāng)不錯了,，為什么呢?集團(tuán)公司天生是高消耗的,，這種精細(xì)化管理，每一個角度都要費(fèi)盡心機(jī)地去管理的手法根本不適合于集團(tuán)公司管理,。

　　集團(tuán)公司必須要知道,，如果作為一個集團(tuán)公司存在，或者在下面有若干子集團(tuán),，集團(tuán)公司所有下屬的子公司必須有一個最清楚的特征,，就是要分享集團(tuán)公司，或者子集團(tuán)公司的某些功能,，并且因?yàn)榉窒磉@些子集團(tuán)或母公司的這么一些功能,，能夠獲得更高的收益，否則,，這種集團(tuán)化是沒有價值的,。也因此有很多集團(tuán)公司自恃是個集團(tuán)，認(rèn)為凡是個體戶,，凡是社會上其他人，單體公司能干的好的業(yè)務(wù),，幾乎都可以放到母公司里,，這是個非常偏執(zhí)和無知的認(rèn)識。子公司的這種功能缺失就是所謂的子公司異化,。