1.單體的物理整合

　　這一種思想認(rèn)為，母公司通過物理的疊加,，一個(gè)一個(gè)地催生出各種子公司,，而這種子公司的設(shè)立原因要么是異地管控,，路程太遠(yuǎn)，要么是跨行業(yè)太多,，如果用單體公司運(yùn)營(yíng)起來會(huì)比較困難,。不管是因?yàn)樾袠I(yè)因素，還是地域因素裂解出來的子公司,，母公司一般都會(huì)采用物理上的管控手法,，那就是母公司加強(qiáng)責(zé)任心，加大工作力度,，然后,，派到子公司的人員盡可能跟母公司高管層是一條心的，甚至是母公司高管層親手培育出來的子弟兵,，另外,，在這個(gè)基礎(chǔ)上，盡可能地部門疊加,。比如,，母公司把原先的考核部門放大，把原先的計(jì)劃部門放大,，把原先的采購(gòu)部門放大,，同時(shí)，在子公司那里,，也不得不讓它擁有這種功能,。這些手法就被稱為物理的手法，只不過是把經(jīng)營(yíng)單個(gè)公司的手法放大了,，相當(dāng)于原先是經(jīng)營(yíng)著一個(gè)單個(gè)公司,，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)著幾十個(gè)單個(gè)公司，這就是單體公司的物理整合,。在這種模式下,，計(jì)劃、經(jīng)營(yíng),、考核和財(cái)務(wù)運(yùn)作,，其實(shí)也用的還是當(dāng)初的單體公司的手法。

　　2.多體的有機(jī)整合

　　另外一種思想就是多體的有機(jī)整合,。多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間的有機(jī)整合,，首先是母公司的異化。

　　何謂母公司的異化呢?傳統(tǒng)意義上一個(gè)公司的運(yùn)作,，就是拿到各種資源,，然后配置各種資源,，再進(jìn)行運(yùn)作管理，對(duì)運(yùn)作管理的效果進(jìn)行檢核,，并且根據(jù)檢核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和反饋,。這就是傳統(tǒng)意義上的一個(gè)公司的運(yùn)作。但是,，在多體有機(jī)整合的思想下,，母公司不再是一個(gè)大管家，它變成了一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者,。一個(gè)優(yōu)秀的集團(tuán)母公司并不是這樣進(jìn)行管理的,，其實(shí)相當(dāng)于把整個(gè)公司的管理中心上移，形成一個(gè)大的綜合管理辦,，上移成為母公司�,，F(xiàn)在很多公司的物理整合就是這樣的，綜合管理辦上移成為母公司,，各種經(jīng)營(yíng)部門下移,，成為子公司，這就是物理整合的管控,。

　　但是,，多體的有機(jī)整合則是另外一番景象，母公司首先必須要有創(chuàng)造價(jià)值的功能,，小到為子公司進(jìn)行獵頭,，為子公司制定更好的制度，大到為子公司安排經(jīng)營(yíng)上的一場(chǎng)婚姻,，為子公司指明一條道路,，或者整個(gè)母公司致力，把最好的資源注入某個(gè)子公司,，先把這個(gè)子公司培育成一個(gè)強(qiáng)大的娃娃,，然后再讓他輸血給其他的兄弟姐妹，這都是母公司所謂的創(chuàng)造價(jià)值功能的發(fā)揮,。在西方有人把它叫做母合優(yōu)勢(shì),，也有人把它理解為公司層面戰(zhàn)略里面母公司所能起的一種重要的作用，但是總體而言,，不可以把它歸結(jié)為母公司的異化,。

　　首先母公司必須成為價(jià)值創(chuàng)造者，成為增值中心,，其次,，母公司必須成為宏觀調(diào)控者,。母公司創(chuàng)造價(jià)值和母公司創(chuàng)造重大機(jī)遇,，迎接重大發(fā)展可能的這么一種功能,。這就是典型的母公司異化。

　　多體有機(jī)整合的第二個(gè)特征是橫向管理體系,。當(dāng)一個(gè)公司下面聚集了幾個(gè)行業(yè)時(shí),，都形成了一個(gè)所謂的橫向管理體系。世界上沒有無緣無故的愛,，也沒有無緣無故的子公司,，母公司之所以把這個(gè)子公司吃進(jìn)來，組成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)分支,，一定是有內(nèi)在原因的,，這兩個(gè)公司之間可能在分享共同的一套融資關(guān)系，可能在分享一套經(jīng)營(yíng)技巧,，可能在分享一個(gè)政府背景,，可能在分享一套內(nèi)在的這么一個(gè)地理關(guān)系，或者分享共同的客戶,。所以,，任何一個(gè)集團(tuán)公司下面的各個(gè)子公司之間一定是有邏輯的，絕對(duì)不可能是雜亂無章的多元化,，至少?gòu)耐獗砜磥淼哪欠N雜亂無章,，如果從內(nèi)部分析的話，是有很深刻的邏輯的,。盡管有著深刻的邏輯關(guān)系,，但還是需要用一套體系、制度的方法去把下面所有的子公司之間這種深刻的邏輯關(guān)系管理起來,，而這種把下面的各個(gè)子公司之間的協(xié)同關(guān)系能夠管理起來的一套制度,，一套體系，一套戰(zhàn)略,，一套手法,，叫做橫向管理體系。后面將對(duì)這部分做詳細(xì)的講解,，所以這里先帶過不提,。

　　最后，多體有機(jī)整合會(huì)出現(xiàn)子公司的異化,�,？隙ǖ卣f，任何一個(gè)真正意義上的子公司,，絕對(duì)是某些功能缺失的,，它在整個(gè)價(jià)值鏈里，從研發(fā)一直到售后服務(wù)，從管理,、財(cái)務(wù),、法務(wù)、人力資源等這么長(zhǎng)的一個(gè)價(jià)值鏈里面,，它一定是有功能缺失的,，它肯定在某些方面是依賴于其他子公司，或依賴于母公司的,。如果它是完完整整的,，可以從頭到尾完成整個(gè)價(jià)值鏈的公司，再把它放在一個(gè)母公司下面,，是絕對(duì)沒有任何價(jià)值的,。

　　一個(gè)個(gè)體戶可以通過一穎釘子，一束線頭,，可以把一個(gè)公司掙到15%的盈利率,，但是，如果把同樣的這家公司放到一個(gè)集團(tuán)公司下面,，如果能夠掙到5個(gè)點(diǎn),，10個(gè)點(diǎn)就已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了，為什么呢?集團(tuán)公司天生是高消耗的,，這種精細(xì)化管理,，每一個(gè)角度都要費(fèi)盡心機(jī)地去管理的手法根本不適合于集團(tuán)公司管理。

　　集團(tuán)公司必須要知道,，如果作為一個(gè)集團(tuán)公司存在,，或者在下面有若干子集團(tuán)，集團(tuán)公司所有下屬的子公司必須有一個(gè)最清楚的特征,，就是要分享集團(tuán)公司,，或者子集團(tuán)公司的某些功能，并且因?yàn)榉窒磉@些子集團(tuán)或母公司的這么一些功能,，能夠獲得更高的收益,，否則，這種集團(tuán)化是沒有價(jià)值的,。也因此有很多集團(tuán)公司自恃是個(gè)集團(tuán),，認(rèn)為凡是個(gè)體戶，凡是社會(huì)上其他人,，單體公司能干的好的業(yè)務(wù),，幾乎都可以放到母公司里，這是個(gè)非常偏執(zhí)和無知的認(rèn)識(shí),。子公司的這種功能缺失就是所謂的子公司異化,。