隨著資本經(jīng)營和資本擴張的不斷深化，企業(yè)集團已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理與組織體制中一種重要組織形式,。由于企業(yè)集團的組建方式不同,、具體條件不同，企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也較復(fù)雜,。隨著企業(yè)集團發(fā)展壯大,，它迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介，起到加強集團凝集力,、提供金融服務(wù)及促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用,。

    一、企業(yè)集團財務(wù)現(xiàn)狀分析

    1.資金管理不科學(xué)，成本費用約束弱,。有的企業(yè)集團年末賬面利潤好像不少,，但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減,，長期掛賬,，資金運作極度困難，時常難以支付到期的債務(wù),。

    2.資金分散,，使用效率低下。大部分企業(yè)集團資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出,，使用效率低下,。有的集團內(nèi)部一方面大量資金閑置、沉淀,；另一方面卻又為籌集急需的小額資金而為難,，拿不出錢來調(diào)劑子公司的資金余缺，銀行貸款余額居高不下,，財務(wù)費用有增無減,。

    3.管理方法陳舊，手段滯后,。許多企業(yè)集團內(nèi)部各子公司還是沿用過去的靠上報財務(wù)報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經(jīng)營隋況和財務(wù)狀況,，會計核算隨意性大，財務(wù)會計信息容易失真,，集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務(wù)動態(tài),，信息滯后、效率低下的問題十分突出,。

    企業(yè)集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀無法令人滿意,，我們認為造成這種問題的原因主要有以下幾點：一是企業(yè)集團的發(fā)展尚未規(guī)范化，從而阻礙了其自身的發(fā)展,。二是企業(yè)集團財務(wù)管理的發(fā)展目標(biāo)不明確,，發(fā)展具有盲目性。三是企業(yè)集團財務(wù)管理的發(fā)展缺乏適合的外部環(huán)境,，中國原有的金融環(huán)境壟斷性太強,、限制太多。四是財務(wù)人員素質(zhì)不高,，基本上由集團內(nèi)財務(wù)部門人員組成,，他們尚需對金融知識進一步熟悉，還難以大規(guī)模開展業(yè)務(wù),。

    二,、財務(wù)結(jié)算中心的職能與組織管理

    財務(wù)結(jié)算中心是將商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能引入企業(yè)集團內(nèi)部,，運用和發(fā)展責(zé)任會計的基本功能，將“企業(yè)（基礎(chǔ)）管理”,、“金融信貸（銀行機制）”,、“財務(wù)管理（會計核算）”三者融為一體，將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作,，在財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)劑融通運用,，通過吸納企業(yè)下屬各單位的閑散資金，調(diào)劑余缺,，減少資金占有,，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率,，與目標(biāo)成本管理,、企業(yè)內(nèi)部責(zé)任有機結(jié)合，行使監(jiān)督,、考核,、控制和反饋的職能機制。

    在內(nèi)部管理形式上具有雙重身份,，首先是集團的成員企業(yè),，其次其在業(yè)務(wù)上又接受人民銀行的領(lǐng)導(dǎo)。其內(nèi)部管理方式必須遵循金融法規(guī),，依據(jù)國家對一般金融機構(gòu)的要求設(shè)置各職能部門，按照金融機構(gòu)的工作方式和程序進行各項業(yè)務(wù)工作,，建立與金融機構(gòu)一致的核算體系,，進行稅金上繳和自我積累。

    三,、財務(wù)結(jié)算中心的目標(biāo)模式

    1.鼓勵財務(wù)結(jié)算中心發(fā)展,，迅速增強其實力，使其成為社會化的投資銀行或商業(yè)銀行,。這種觀點強調(diào)國家支持,，使其迅速發(fā)展壯大，參與金融市場競爭,。

    2.限制財務(wù)結(jié)算中心發(fā)展,，使其只發(fā)揮融通集團資金的作用。此觀點強調(diào)財務(wù)結(jié)算中心不宜社會化,，以防止與銀行等金融機構(gòu)發(fā)生沖突,。

    3.立足于財務(wù)結(jié)算中心本身，根據(jù)實際情況實施分階段目標(biāo)和總體目標(biāo),。財務(wù)結(jié)算中心的分階段目標(biāo)：（1）第一階段,，真正發(fā)揮資金紐帶作用,，成為集團的結(jié)算中心和信息服務(wù)中心。（2）第二階段,，建立科學(xué)的決策體系,，完善事中、事后監(jiān)督體系,，力爭成為集團的投資中心和監(jiān)控中心,，并開展與其他金融機構(gòu)的競爭，使其業(yè)務(wù)迅速社會化,。（3）第三階段,，進行股本社會化、發(fā)展聯(lián)合化的探索,，成為資金雄厚的金融機構(gòu),。（4）第四階段，銀企聯(lián)合成為集團的中心銀行,，幫助集團迅速擴大規(guī)模,，進軍國際市場。財務(wù)結(jié)算中心的總體目標(biāo)：成為集團的中心銀行,，發(fā)揮金融支柱作用,，積極參與金融市場競爭，成為我國金融體系的重要組成部分,，從而進軍國際市場,。

    這種目標(biāo)模式比較合理，因為它的提出有以下依據(jù)：（1）這種目標(biāo)模式是根據(jù)集團發(fā)展要求提出的,。中國企業(yè)集團在發(fā)展過程中存在著幾個主要問題：一是許多企業(yè)集團名不符實,，仍是以產(chǎn)品和技術(shù)為聯(lián)系紐帶，未能形成真正的資本連接紐帶,，致使企業(yè)集團與松散型聯(lián)合體的界限難以劃分,。二是企業(yè)集團缺乏完整的決策體系，決策帶有一定的盲目性,。三是目前的集團規(guī)模小,，無法與國外集團競爭。（2）這種目標(biāo)模式適應(yīng)目前金融體制改革的要求,。長期以來,，我國專業(yè)銀行壟斷，變專業(yè)銀行為商業(yè)銀行,，實現(xiàn)這一目標(biāo)的最有效手段就是競爭,。可見,，財務(wù)結(jié)算中心走銀企聯(lián)合之路,，參與金融市場競爭是符合金融體制改革要求的,。（3）這種目標(biāo)模式借鑒了國外企業(yè)集團的發(fā)展經(jīng)驗。國外企業(yè)集團的發(fā)展壯大都有著強大的金融后盾,，為其提供充足的資金,，如日本的三菱集團有像東京三菱銀行、富士銀行這樣的大銀行作為后盾,；對于像豐田,、日立等獨立系列集團一般都有一個內(nèi)部銀行組織實施成員企業(yè)的存貸款業(yè)務(wù)與結(jié)算業(yè)務(wù)�,？梢�,，這種目標(biāo)模式是與國際經(jīng)驗相吻合的。（4）這種目標(biāo)模式適應(yīng)財務(wù)結(jié)算中心自身的特點,。主要是因為：①財務(wù)結(jié)算中心主要是由集團企業(yè)共同出資組建的,，一經(jīng)建立就與集團成員有著密切的資金聯(lián)系，這就為它成為集團資金紐帶提供了天然條件,。②財務(wù)結(jié)算中心主要從事籌資與投資活動,，這就促使其要求在集團范圍內(nèi)建立科學(xué)的決策體系和監(jiān)控體系，以經(jīng)營集團的金融業(yè)務(wù),。③成立財務(wù)結(jié)算中心的集團一般都實力雄厚,，信譽良好，而且集團成員一般是跨地區(qū),、跨行業(yè)的,，這為它參與金融市場競爭提供了條件。

    總之,，在企業(yè)集團內(nèi)組建財務(wù)結(jié)算中心并分階段,、有步驟地發(fā)展其業(yè)務(wù)是企業(yè)集團發(fā)展的必然。當(dāng)財務(wù)結(jié)算中心發(fā)展到一定階段后,，在企業(yè)集團建立以金融控制為中心的科學(xué)化的財務(wù)管理體系也是其發(fā)展的必然,，但目前由于企業(yè)集團的管理體制有待規(guī)范化,，許多關(guān)系尚未理順,，因此只能針對各集團的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計相應(yīng)的財務(wù)管理體制。