障礙二：根據(jù)短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)決定資產(chǎn)組合

　　將正在運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)從公司剝離,，尤其在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的環(huán)境下,，是有一定難度的,，尤其是過(guò)去這項(xiàng)業(yè)務(wù)曾為企業(yè)創(chuàng)造過(guò)豐厚的利潤(rùn),。按照傳統(tǒng)的方法,，人們按照每項(xiàng)業(yè)務(wù)的各方面業(yè)績(jī)表現(xiàn),，比如市場(chǎng)份額,、增長(zhǎng)性和利潤(rùn)率來(lái)判斷業(yè)務(wù)的好壞,。這種衡量方法也許在做對(duì)比的時(shí)候有用,，但是這些指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的只是目前的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，如果僅僅著眼于此,，會(huì)使你缺乏對(duì)不斷變化的未來(lái)的抵抗能力,。更糟糕的是，有些企業(yè)甚至根據(jù)過(guò)去的盈利性來(lái)做決策,，而不是考量其能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,，促進(jìn)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)。

　　我們不反對(duì)通過(guò)收入增長(zhǎng)率,、投資回報(bào)率,、利潤(rùn)等指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)務(wù)，但衡量業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該只有這些,，這種片面的衡量標(biāo)準(zhǔn),，只會(huì)讓我們對(duì)業(yè)務(wù)的好壞判斷產(chǎn)生誤讀。資產(chǎn)分析并不能幫助你發(fā)現(xiàn)目前的資產(chǎn)組合所存在的問(wèn)題,。要放棄一塊盈利的業(yè)務(wù)并不容易,，但很多成功的企業(yè)都做到了。比如在2001到2002年間，寶潔出售和關(guān)閉了了一些能賺錢的食品品牌,，專注于更廣大的個(gè)人洗護(hù)產(chǎn)品領(lǐng)域,。因?yàn)楸�潔明白，其核心能力不在于食��,，而在于后者�?/P>

　　尤其是當(dāng)遇到阻礙的時(shí)候,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更要會(huì)冷靜地分析，辨別哪些能力是可以幫助企業(yè)達(dá)到成功的,。企業(yè)需要建立高端的戰(zhàn)略框架，思考一個(gè)簡(jiǎn)單但是明察秋毫的問(wèn)題,，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式中,，哪些資產(chǎn)是與企業(yè)的核心能力最契合的?就算你暫時(shí)還不能處理或者出售掉那些需要?jiǎng)冸x的資產(chǎn)，通過(guò)這種強(qiáng)制性的探討,，你將能慢慢地被灌輸一種新的思想,，謹(jǐn)慎地控制支出。

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