理論上講,，根據(jù)企業(yè)能力來縮減成本并不是一件困難的事情，但是實踐起來卻會遇到重重阻礙,。例如,，企業(yè)也許會對自然擴(kuò)張有很多自然而然的想法,，生產(chǎn)護(hù)膚品的公司會自然而然地想到往生產(chǎn)洗發(fā)、護(hù)發(fā)產(chǎn)品方向擴(kuò)張,。人們總是不太情愿砍掉能夠幫助他們達(dá)到遠(yuǎn)景的業(yè)務(wù),，有時候因為企業(yè)責(zé)任制不合理，關(guān)鍵的決策者們錯誤地將不該保留的產(chǎn)能保留下來,。

　　在這里,，我們將列舉四類削減成本過程中常見的障礙，來幫助企業(yè)制定有效的成本控制日程表,。

　　障礙一：難以辨識關(guān)鍵能力

　　當(dāng)企業(yè)的管理層們發(fā)現(xiàn)必須迅速采取成本控制舉措的時候,，通常是因為他們沒能清楚地判斷出資產(chǎn)的重要性排序。甚至有時候那些市場重點(diǎn)突出的企業(yè),，也會對產(chǎn)能有錯誤的評估,。當(dāng)他們專注于從某個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或部門來估算產(chǎn)能的時候，卻失去了整體的系統(tǒng)的眼光,。

　　一個常見的錯誤是,，企業(yè)往往從微觀的視角來評估公司的核心能力。一個重要的特點(diǎn)就是公司傾向于認(rèn)為他們的基礎(chǔ)能力與各個生產(chǎn)部門的產(chǎn)能相一致,。因此,，他們常常用研發(fā)、供應(yīng)鏈和消費(fèi)者洞察力來衡量和定義企業(yè)能力,。但是能力并不僅僅是單純的職能層面和公司范圍內(nèi)的,。相反，一些企業(yè)能力的定義并不受限制,，甚至是跨部門,、跨職能的。例如,，有的企業(yè)試著將“創(chuàng)新”培養(yǎng)成為一種能力,。但是有很多種不同的方法可以體現(xiàn)創(chuàng)新，有時候具體到產(chǎn)品的種類,、行業(yè)甚至地域,。一個機(jī)動車產(chǎn)品的下線，需要根據(jù)車型,、動力系統(tǒng)和產(chǎn)品的銷售地域來選擇不同的技術(shù)和供應(yīng)鏈渠道,。

　　也許你的公司有上百種的不同資產(chǎn)，但是需要清醒的是，不是所有的資產(chǎn)都能為你帶來盈利,，而你必須有清楚而完整的見解,。那種認(rèn)為把產(chǎn)量放在首位就會帶來利潤或者控制成本上升的想法是錯誤的。在某一業(yè)務(wù)或部門上投入大量的資金,，未必會帶來最終的整體成功,。我們認(rèn)為，為了避免這種盲目的投資,，辨識清楚企業(yè)的關(guān)鍵你能力，企業(yè)的核心團(tuán)隊必須制定重點(diǎn)突出的計劃,，仔細(xì)思考一下七個問題,，能有效幫助你認(rèn)清企業(yè)關(guān)鍵能力：

　　1 我們的市場是如何改變的?將會如何改變?最顯著的市場趨勢是什么?這些趨勢將會如何影響我們的關(guān)鍵領(lǐng)域?

　　2 目前誰正在我們的市場上取得成功?他們?nèi)绾潍@取優(yōu)勢?這些優(yōu)勢如何被不停變動的市場所改變?

　　3 我們維持高利潤率和增加市場份額的優(yōu)勢是什么?我們將如何利用這些與眾不同的優(yōu)勢?

　　4 我們是否能夠持續(xù)盈利?市場需要我們具備什么樣的能力?

　　5 我們需要什么樣的能力來獲取成功?我們需要建立什么樣的能力來為未來打好基礎(chǔ)?

　　6 我們的哪部分的資產(chǎn)可以跟這些能力相匹配?哪些與其不一致?

　　7 我們需要為了順應(yīng)市場應(yīng)該做哪些改變?產(chǎn)品渠道還是細(xì)分市場?我們怎樣可以最大程度地利用我們的能力?

　　那些業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)龐大的公司尤其需要考慮清楚這些問題。也許你具備了一些業(yè)務(wù)優(yōu)勢,，也許你會發(fā)現(xiàn),，不同的職能部門和地域，需要完全不同的技術(shù)和技巧,。

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