“如何控制成本,，實現(xiàn)利潤最大化”是企業(yè)財務(wù)管理的重要目標(biāo)，搞市場經(jīng)濟，就要講究市場運作,，講究經(jīng)濟效益,，講究降本求利，講究公平交易,，平等競爭,，而這一切都是和企業(yè)的目標(biāo)成本管理工作分不開的,。

　　2001年，國際鋁市場繼續(xù)維持低迷狀態(tài),，鋁價格創(chuàng)兩年內(nèi)新低,，針對這一狀況，公司逐漸強化目標(biāo)成本管理,，在氧化鋁較低價位與供貨商簽訂長期合約,，鎖定成本：銷售方面充分利用現(xiàn)貨、期貨兩個市場,，降低產(chǎn)品及原材料價格波動給公司經(jīng)營帶來的風(fēng)險，探索實現(xiàn)多種銷售方式,，由國內(nèi)現(xiàn)貨銷售為主向國內(nèi)外現(xiàn)貨,、期貨、進料加工并重轉(zhuǎn)變,。

　　2002年，公司面臨的生產(chǎn)經(jīng)營格局發(fā)生了重大變化,。對外,，加入WTO后，來自國際上鋁生產(chǎn)企業(yè)的低成本產(chǎn)品對中國企業(yè)形成極大的沖擊力;對內(nèi),，國內(nèi)企業(yè)加緊改擴建,，新的生產(chǎn)能力不斷形成,，公司將面臨日趨劇烈的市場競爭。因此,，新年度內(nèi)，一方面,，公司進一步加強挖掘內(nèi)部潛力,，提高產(chǎn)品的科技含量，降低生產(chǎn)成本;另一方面，公司將精心組織,，募集資金進行“電解分廠環(huán)境治理節(jié)能技術(shù)改造工程”,，早日完成規(guī)劃目標(biāo),。

　　公司主要產(chǎn)品為電解鋁，過高的電價對公司生產(chǎn)成本有很大影響,，針對上述問題,，公司已多次向政府有關(guān)部門反映，參照其它省的解決方法,，尋求積極的解決方案,。為徹底解決電價過高的問題,，公司正在積極籌建河北鋁業(yè)集團并與電力部門進行磋商，以保障公司獲得平穩(wěn)合理的電力供應(yīng),。

　　鑒于以上問題,，目標(biāo)成本控制成為公司扭虧為贏的重要舉措。首先,，公司通過轉(zhuǎn)變以往的觀念，將成本管理責(zé)任的對象延伸到所有的管理者,，成本管理責(zé)任成為管理者責(zé)任,，而財務(wù)部只負責(zé)客觀真實的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，不再作為成本管理的主體,，成本管理的主體轉(zhuǎn)移到以總經(jīng)理為首的各級管理者身上,，使成本責(zé)任與管理權(quán)力相對應(yīng),，逐步做到權(quán)力下移,、責(zé)任下移,、矛盾下移。此舉意在提高各級管理者的成本意識,，制定目標(biāo)成本,，提高成本效率。

　　在市場經(jīng)濟條件下,，任何企業(yè)都會實施一些行為,，把企業(yè)資本和原料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品和服務(wù)以滿足顧客的需要，企業(yè)與其競爭對手的分別最終在于他們企業(yè)行為和實施的績效的差異。公司領(lǐng)導(dǎo)正是意識到這一點,，開始對競爭對手的財務(wù)構(gòu)成和產(chǎn)品進行細分。公司的會計和分析人員通過研究所有的公開財務(wù)報表,，精確計算出其它公司的成本,。并依此確定自己在制造過程中所采用的控制流程。

　　有色金屬壓延加工業(yè)經(jīng)常采用的產(chǎn)品開發(fā)流程是：工程師或產(chǎn)品設(shè)計師分析研究一個新概念;然后,，制造部門,、財務(wù)部門和供應(yīng)商依次投入，而且只有在產(chǎn)品設(shè)計大致敲定后才加入,。如此確定潛在成本，再加上相應(yīng)差價即是銷售價格,。目標(biāo)成本控制剛好將這一流程顛倒過來,，從一開始就注重外部環(huán)境和具有前瞻性。企業(yè)要調(diào)查市場,、分析競爭對手,，以判斷出潛在的商業(yè)機會,。除分析競爭對手外，要了解市場還要能與顧客互動,。成本控制要在產(chǎn)品開發(fā)前和開發(fā)過程中,，而不是在產(chǎn)品開發(fā)后，在在產(chǎn)品開發(fā)前和開發(fā)過程中進行目標(biāo)成本控制才是最為有效的方法,。

　　乍看起來,，控制目標(biāo)成本輕而易舉，因為市場價格減去目標(biāo)回報等于目標(biāo)成本,。但正如許多企業(yè)所看到的,，這一概念比其表面看起來要強大有力得多,。目標(biāo)成本控制遠不止是成本控制，它指的是利潤規(guī)劃,，它迫使你考慮顧客的需要,，設(shè)計產(chǎn)品時應(yīng)先考慮市場。企業(yè)采用目標(biāo)成本控制的一些要素,，如市場調(diào)查或最低成本設(shè)計。然而，這一過程常常不象全面目標(biāo)成本控制那么嚴(yán)格,、規(guī)范，因此也不那么有益處,。目標(biāo)成本控制使公司認(rèn)識到,，等到制造或生產(chǎn)階段再控制成本，會使企業(yè)大幅降低產(chǎn)品成本的能力受到極大限制,，因為此時90%以上的成本已經(jīng)生成,，而公司的各級領(lǐng)導(dǎo)在建立目標(biāo)成本意識后,，能夠自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營活動與成本費用收益進行掛鉤考慮,，并較準(zhǔn)確地判斷成本效率的能力,，大家都能積極通過各種途徑提高成本效率，把控制成本貫穿于企業(yè)管理的全過程,。

　　在目標(biāo)成本控制的過程中目標(biāo)清晰,、責(zé)任到人。要求各單位在制訂生產(chǎn)經(jīng)營計劃和各項工作計劃的同時,，必須考慮成本費用,，使成本費用計劃成為工作過程中的消耗標(biāo)準(zhǔn)和費用開支標(biāo)準(zhǔn)。在生產(chǎn)經(jīng)營方式和思想意識上有了徹底的轉(zhuǎn)變,，以獎勵超額生產(chǎn)為主轉(zhuǎn)向以獎勵節(jié)約和質(zhì)量為主，在獎懲上不再只看“勞動成果”,，而要看勞動的投入,。

　　沒有好的現(xiàn)場就不可能有市場，公司正是認(rèn)識到這一點,，開展了“2672”現(xiàn)場管理,。為使目標(biāo)成本控制成為全員參加的工作,，通過對現(xiàn)場的工序整合、跟蹤檢查,，采用追究工作成效來確保成本控制成功,。在各類資源的消耗上，公司對物資進行比價采購：對大宗物資進行招標(biāo)采購,，零星物資采取最低價格原則,，在消耗品實施標(biāo)準(zhǔn)限額領(lǐng)料管理,。

　　應(yīng)當(dāng)說明的是,，公司在明確提出目標(biāo)管理控制的思路后,，由于企業(yè)文化建設(shè)和制度建設(shè)沒有及時跟上,，尚未建立起一套與目標(biāo)管理控制掛鉤的獎懲制度，在管理上和目標(biāo)的落實上徒有其表,，存在職責(zé)不到位的情況,，個別的管理者自身的行為與目標(biāo)管理形成反差，為目標(biāo)管理控制帶來了不利的影響,。為此,，公司開始注重企業(yè)文化建設(shè)和制度的建設(shè)，努力營造適合企業(yè)未來發(fā)展的文化體系和保障體系,，希望能在此基礎(chǔ)上為企業(yè)所開展的目標(biāo)管理控制等一系列現(xiàn)代管理方式保駕護航，在已取得成績的基礎(chǔ)上再上臺階!

　　通過對公司近一年的目標(biāo)管理控制的回顧,，筆者感覺成本費用控制的方法雖然有很多種,，但無論是什么樣的控制手段，其基本思想都是為了提高成本效率,，它不僅是對成本費用的控制,，更重要的是它是對對未來利潤的規(guī)劃,，同時還是實現(xiàn)顧客滿意度和贏利目標(biāo)的關(guān)鍵因素。當(dāng)然,，目標(biāo)成本控制并非萬能藥,。但是，實施目標(biāo)成本控制給企業(yè)帶來了顯著的成果,。這說明,，這種方法所能提供的比它表面看起來的要有用的多。