目前,，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重,，亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來效益,。然而,，縱觀公司的成本管理工作與國外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：

    第一，企業(yè)成本管理重點(diǎn)在表面和行政管理上,，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費(fèi)用上,，如制造過程中原材料價(jià)格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費(fèi),、業(yè)務(wù)招待費(fèi),、差旅費(fèi)等，面對(duì)那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低,，我們則很少考慮,，如提高設(shè)備利用率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率,、品質(zhì)等,。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素（如原料價(jià)格）強(qiáng)調(diào)主觀很少。

    第二,，成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員操心,，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作,，缺乏主動(dòng)性,，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成,。

    第三，成本管理工作是“任務(wù)型,、控制型”的,，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型,、管理型”的,，除控制制造成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出以外，更注重加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn),，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工,，提高人的勞動(dòng)效率,。雖然我們已經(jīng)做了上些工作,，但還很不夠。

    第四,，公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存,，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運(yùn)營規(guī)則中制度上不允許,，而從投資理念上說,，有投入就須進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)移到承載物——產(chǎn)品來看，運(yùn)作成本已沉淀,。要有這樣的思維,，現(xiàn)在的投資將是未來的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時(shí)并不考慮零部件的使用壽命,，盲目更新,，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力,。

    第五,，未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上,，人為分離為二個(gè)考核單體,，對(duì)比基礎(chǔ)不是經(jīng)營目標(biāo)，而是上年平均水平,，存在落后性和不合適性,。比較公司與西方發(fā)達(dá)國企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大,。