一,、采購成本的控制

　　采購成本是企業(yè)成本控制的重頭戲,，采購成本下降1%,，就會(huì)給企業(yè)帶來非常大的利潤,，因此控制采購成本至關(guān)重要,。

　　概括來說,，企業(yè)對采購成本的控制方案主要有五種：

　　1.精選供應(yīng)商,，建立戰(zhàn)略級關(guān)系

　　企業(yè)的供應(yīng)商越多,，產(chǎn)品的質(zhì)量管控就越困難,，因?yàn)槊總�(gè)供應(yīng)商都有自己的質(zhì)量體系。比如,，A產(chǎn)品原料同時(shí)由甲,、乙、丙三家供應(yīng),，如果甲與乙的質(zhì)量都沒有問題,，但丙的質(zhì)量有問題，A產(chǎn)品也會(huì)有問題,。因此,，企業(yè)一定要精選供應(yīng)商,。

　　所謂建立戰(zhàn)略級關(guān)系，就是在與甲合作的同時(shí),，與乙建立關(guān)系并使其成為綁定供應(yīng)商,。在甲還沒出現(xiàn)問題前，雖暫時(shí)無法跟乙合作,，但與乙始終保持關(guān)系,。即留后路。

　　2.設(shè)立成本砍手,，主導(dǎo)價(jià)格管控

　　在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門設(shè)置材料成本會(huì)計(jì)的崗位,，負(fù)責(zé)觀察主要材料的價(jià)格波動(dòng)趨勢。當(dāng)材料價(jià)格波動(dòng)到一定范圍,，材料成本會(huì)計(jì)立即告知采購部門,，使采購部門能夠采取措施及時(shí)應(yīng)變。

　　3.縮短采購環(huán)節(jié),，到地里買西瓜

　　到地里買西瓜,，就是跳過中間環(huán)節(jié)，直接到源頭去采購,。以大白菜為例,，在菜地里賣兩毛錢一斤，沒人買;在集貿(mào)市場里賣兩元錢一斤,，有人買不到,。兩毛錢變到兩元錢，就因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)太多,。因此,，企業(yè)要想控制采購成本，應(yīng)盡量縮短采購環(huán)節(jié),。至于哪些采購環(huán)節(jié)可以縮短,，需要進(jìn)行詳細(xì)地分析和考慮。

　　4.加強(qiáng)BOM對照,，找準(zhǔn)降低點(diǎn)

　　企業(yè)在確定采購對象時(shí),，通過對照BOM表，可以求出幾家供應(yīng)商最低材料成本的平均值,，最低材料成本低于平均值的供應(yīng)商就是采購的對象,。

　　此外，企業(yè)要求供應(yīng)商降低材料成本時(shí),，也可對照BOM表,，給出合理的理由，供應(yīng)商因?yàn)橐材軐⒊杀究刂葡聛恚瑫?huì)更愿意配合,，從而達(dá)到雙贏的目的,。

　　5.提前介入研發(fā)，贏得控制時(shí)間

　　大部分企業(yè)都存在采購部不參與研發(fā),，研發(fā)成果出來后再叫采購部去找材料的情況,，結(jié)果由于時(shí)間短，導(dǎo)致談判空間變小,。因此,，采購部要提前介入研發(fā)，贏得談判空間和控制時(shí)間,。

　　二,、生產(chǎn)成本的控制

　　生產(chǎn)成本的控制主要包括以下措施：

　　1.提高標(biāo)準(zhǔn)件的比重

　　標(biāo)準(zhǔn)件指可以同時(shí)適用于多種產(chǎn)品的部件。比如,，Apple的所有產(chǎn)品包括Ipad,，按鈕、音頻接口,、側(cè)邊開關(guān)都一樣,，這就是標(biāo)準(zhǔn)件。

　　要降低庫存成本,，就要提高庫存的周轉(zhuǎn)率,，而標(biāo)準(zhǔn)件周轉(zhuǎn)速度就能滿足這一要求。很多企業(yè)喜歡用個(gè)性化部件,，這也是產(chǎn)品堆積如山的原因,。比如，當(dāng)A部件只能用到甲產(chǎn)品,，如果甲產(chǎn)品銷不動(dòng),，A部件就用不出去,。

　　因此,，企業(yè)做產(chǎn)品庫存時(shí)，需提高標(biāo)準(zhǔn)件比重,，增加企業(yè)生產(chǎn)的彈性空間,。

　　2.外包非核心部件

　　如果企業(yè)進(jìn)行全能性的生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)不好時(shí),，就可能出現(xiàn)嚴(yán)重癱瘓狀態(tài),。很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候拼命擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候就拼命裁員,，結(jié)果員工整體士氣喪失,。因此，企業(yè)產(chǎn)品的非核心部件要盡量外包。

　　3.采用新材料

　　4.整合工藝流程

　　5.提升生產(chǎn)效率

　　生產(chǎn)一線的員工由于經(jīng)常實(shí)地操作,，知道成本控制的入手點(diǎn),，就相當(dāng)于成本控制專家，因此,，企業(yè)管理者在不了解的情況下,，可以請現(xiàn)場生產(chǎn)專家分析和進(jìn)行成本控制，這樣提出來的成本改善方案也更簡單,、可行,。

　　【案例】

　　2厘米的利潤

　　某企業(yè)的產(chǎn)品需要用紙箱包裝，用透明膠帶封箱口,。膠帶在采購時(shí)按照面積計(jì)價(jià),。原來所采用的膠帶寬度為10厘米，一個(gè)包裝工人根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn),，建議將膠帶的寬度由10厘米將為8厘米,。2厘米的削減，讓企業(yè)生產(chǎn)成本大大地降低了,。

　　生產(chǎn)主管是專家,，生產(chǎn)現(xiàn)場的員工也是專家。作為成本分析控制的相關(guān)人員,，整天待在辦公室是無法找到成本改善點(diǎn)的,，因此，一定要到現(xiàn)場與生產(chǎn)主管,、生產(chǎn)員工打交道,，找到問題點(diǎn)，使分析更有針對性,，從而使生產(chǎn)效率大大提升,。

　　6.消除生產(chǎn)過程中浪費(fèi)

　　三、庫存成本的控制

　　很多企業(yè)把庫存看作一項(xiàng)資產(chǎn),。

　　在資產(chǎn)負(fù)債表上,，庫存確實(shí)是一項(xiàng)資產(chǎn)，但是這項(xiàng)資產(chǎn)有五大毒性：第一,，庫存越大,，占用的資金就越多。資金存在機(jī)會(huì)成本,，當(dāng)資金放進(jìn)倉庫就無法產(chǎn)生回報(bào),。比如，假設(shè)資金的機(jī)會(huì)成本是每月5%,，在倉庫呆了12個(gè)月,，機(jī)會(huì)成本就是18%,，如果毛利率正好為18%，那么企業(yè)就賺不到錢,。第二,，庫存容易貶值。從長遠(yuǎn)來講,，某些特殊存貨不易貶值,，如房子，但從某個(gè)階段來講,，任何庫存都易貶值,。第三，耗用資源,。倉庫面積越大,，人員工資、倉庫租金等越多,，管理成本就越大,。第四，易毀損,。庫存產(chǎn)品容易被燒毀,、被盜走、被磨損,。第五,，易過質(zhì)保期。產(chǎn)品都有質(zhì)保期,，庫存容易過質(zhì)保期,。比如，一支鋼筆1月1號生產(chǎn)入庫,，質(zhì)保期為12個(gè)月,。12個(gè)月有問題就免費(fèi)退貨。但1月1號入庫,，次年的4月1號還沒有賣出去,，由于質(zhì)保期為12月31號到期，產(chǎn)品質(zhì)量在次年的4月1號可能已經(jīng)出現(xiàn)問題,。

　　要點(diǎn)提示

　　庫存的五大毒性：

　�,、� 庫存越大,，占用的資金就越多;

　�,、� 庫存容易貶值;

　　③ 耗用資源;

　�,、� 易毀損;

　�,、� 易過質(zhì)保期,。

　　要減少這些毒性，企業(yè)就必須控制庫存,。

　　企業(yè)控制庫存的方法有主要四個(gè)：

　　1.減少不賺錢的產(chǎn)品

　　企業(yè)可以制出產(chǎn)品盈利分析表,，按照產(chǎn)品盈利的大小，將不盈利的產(chǎn)品砍掉,。

　　以麥當(dāng)勞為例,，麥當(dāng)勞原來經(jīng)營25種產(chǎn)品，一直業(yè)績平平,，后來砍掉大部分不盈利的產(chǎn)品,，只經(jīng)營9種產(chǎn)品，很快就成為全球快餐業(yè)老大,。

　　2.減少產(chǎn)品的品類

　　對于企業(yè)來說,，不是產(chǎn)品品類越多企業(yè)就越賺錢。

　　比如,，很多企業(yè)開發(fā)80款產(chǎn)品,，最終暢銷的只有10款，滯銷的那70款就浪費(fèi)了大量成本,。而iPhone4只有一款,，在市場的份額不到6%，但拿到了智能手機(jī)市場67%的利潤,。

　　3.將倉庫的面積縮小1/3

　　縮小倉庫面積,，就能迫使庫存量降低。

　　4.建立預(yù)警機(jī)制,，減呆防呆

　　企業(yè)每次盤點(diǎn)后,，要對庫存做庫齡分析。除黃金外,，庫存時(shí)間越長越不值錢,。因此，企業(yè)應(yīng)對庫齡做出規(guī)定,，比如庫齡為30天到60天的為自銷品,，60天以上的為呆滯品，預(yù)警機(jī)制就出來了,。

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