（1）簡要分析科通公司從初創(chuàng)時期到上市之前公司宗旨的變化,。

公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向,，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業(yè)務范圍,。科通公司初創(chuàng)時期的業(yè)務定位是做手機業(yè)務,，“要做一款設計好,、品質好而價格又便宜的智能手機”；而歷經8年的發(fā)展,，到2018年科通公司上市之前,，公司的業(yè)務定位是“涵蓋眾多消費電子產品、軟硬件和內容全覆蓋的互聯網企業(yè)”,。

（2）依據“戰(zhàn)略鐘”理論,，簡要分析科通智能手機與科通生態(tài)鏈產品所采用的競爭戰(zhàn)略類型；依據信息技術與競爭戰(zhàn)略關系的相關理論,，簡要分析科通智能手機與科通生態(tài)鏈產品所采用的競爭戰(zhàn)略的實施條件,。

依據“戰(zhàn)略鐘”理論，科通智能手機與生態(tài)鏈產品所采用的競爭戰(zhàn)略類型是混合戰(zhàn)略,，即在為顧客提供更高的認可價值的同時,，獲得成本優(yōu)勢。亦即差異化與成本領先兼顧的戰(zhàn)略,?！翱仆▓猿肿鲰敿壟渲茫娌膶嵙?，高性能,，高體驗，強調超用戶預期的最強性價比”,；“這款號稱頂級配置手機定價只有1999元,，幾乎是同配置手機價格的一半”；“由于科通品牌給人們高性價比的印象已經根深蒂固,，因此不少人認為科通生態(tài)鏈企業(yè)的產品無法贏利,。但實際上，科通生態(tài)鏈企業(yè)已經有多家實現盈利”,；“感動人心,、價格厚道”。
科通智能手機與生態(tài)鏈產品能夠實現混合戰(zhàn)略主要依靠互聯網信息技術,。
首先,，企業(yè)可以借助信息技術推出區(qū)別于競爭對手的新產品、新服務,，從而獲得競爭優(yōu)勢,。“科通公司首先是運用互聯網工具,，讓用戶參與到手機硬件的設計,、研發(fā)之中,，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求,。而此前其他公司的研發(fā)模式都是封閉的,，動輒一兩年,，開發(fā)者以為做到了最好,，但其實未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去,，市場很可能已經變化”,；“在劉毅看來，‘互聯網思維’體現在兩個關鍵點上：一是用戶體驗,，利用互聯網接近用戶,，了解他們的感受和需求；……,，做到感動人心,、價格厚道”。
其二,，信息技術在企業(yè)中的應用可以幫助企業(yè)在生產,、工程、設計,、服務等環(huán)節(jié)有效降低成本,，甚至達到行業(yè)中最低的運營成本”；“開創(chuàng)了官網直銷預訂購買的發(fā)售方式,，不必通過中間商,，產品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用”,；“在劉毅看來,，‘互聯網思維’體現在兩個關鍵點上：……，二是效率,，利用互聯網技術提高企業(yè)的運行效率,，使優(yōu)質的產品能夠以高性價比的形式出現，做到感動人心,、價格厚道”,。

（3）針對“科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學習的范本”，依據核心能力評價理論,，簡要分析本案例中向科通公司學習的企業(yè)進行基準分析的基準類型,。

“科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學習的范本”，依據核心能力評價理論,，向科通公司學習的企業(yè)基準分析的基準類型是過程或活動基準,，即以具有類似核心經營的企業(yè)為基準進行比較,，但是二者之間的產品和服務不存在直接競爭關系。這類基準分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面,?！按罅科髽I(yè)開始對標科通，聲稱要用科通模式顛覆自己所在行業(yè),，‘做XX行業(yè)的科通’,，成為眾多企業(yè)的口號”，說明不是同一行業(yè)企業(yè),，當然也不存在直接競爭關系,。

（4）簡要分析科通公司在2015年面臨的市場風險。

科通公司在2015年所面臨的市場風險主要表現在兩個方面：
1）能源,、原材料,、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險,?！颁N量越來越大就意味著要與數百個零部件供應商建立良好高效的合作協同關系，不能有絲毫閃失,。而科通的供貨不足,、發(fā)貨緩慢被指為‘饑餓營銷’，開始頗受質疑”,；“芯片供應商G公司的一腳急剎車成為導火線”,。
2）潛在進入者、競爭者,、與替代品的競爭帶來的風險,。“競爭對手越來越多,、越來越強大,。H公司推出的互聯網手機品牌R手機成為科通手機強勁的對手，O公司和V公司也借助強大的線下渠道開始崛起”,；“以線下渠道為主的O公司和V公司成為手機行業(yè)的新星,，其手機出貨量不僅增幅超過100%，而且雙雙超過科通公司進入全球前五,、國內前三”,。

（5）簡要分析科通公司2016年所采用的收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）的主要方式。

科通公司2016年所采用的收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）的主要方式有：
1）緊縮與集中戰(zhàn)略中的機制變革,，主要做法是調整管理層領導班子,。“劉毅親自負責科通手機供應鏈管理,。前供應鏈負責人轉任首席科學家,，負責手機前沿技術研究,。這意味著科通公司從組織架構上加大對供應鏈的管理力度”。
2）轉向戰(zhàn)略中的調整營銷策略,，在價格,、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措,?！伴_啟‘新零售’戰(zhàn)略，……通過線上線下互動融合的運營方式,，將電商的經驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中,。讓消費者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗,，又能獲取電商一樣的低價格”,；“早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在2016年開始改變策略，先后請來幾位明星作為代言人,，贏得了不少新老客戶”,。

（6）簡要分析科通生態(tài)鏈所采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型及其優(yōu)點、途徑及該途徑的動因,。

科通生態(tài)鏈所采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型屬于相關多元化（同心多元化）,。“科通生態(tài)鏈的投資主要圍繞以下5大方向：手機周邊,，如手機的耳機,、移動電源、藍牙音箱,；智能可穿戴設備,，如科通手環(huán)、智能手表,；傳統(tǒng)白電的智能化,，如凈水器、凈化器,；極客酷玩類產品,，如平衡車、3D打印機,；生活方式類,，如科通插線板”；“圍繞手機業(yè)務構建起手機配件,、智能,、生活消費產品三層產品矩陣”。
科通公司采用這一戰(zhàn)略的優(yōu)點：
1）有利于企業(yè)利用原有產業(yè)的產品知識,、制造能力,、營銷渠道,、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務或兩個市場同時經營的盈利能力大于各自經營時的盈利能力之和,?！翱仆ㄉ鷳B(tài)鏈團隊從ID、外觀,、結構,、硬件、軟件,、云服務,、供應鏈、采購,、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”,；“麥家的多個產品已經做到了全球數量第一，科通生態(tài)鏈公司也出現多個獨角獸（指那些估值達到10億美元以上的初創(chuàng)企業(yè)）”,；“科通公司也從一家手機公司過渡到一個涵蓋眾多消費電子產品,、軟硬件和內容全覆蓋的互聯網企業(yè)”。
2）利用未被充分利用的資源,?！翱仆ü境槌?0名工程師，讓他們從產品的角度看待擬投資的創(chuàng)業(yè)公司,，通過與創(chuàng)業(yè)公司團隊的溝通,，了解這家公司的未來走向”。
3）運用盈余資金,?！斑\用科通公司已經積累的大量資金”。
4）運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場,，而在另一個產業(yè)或市場中要取得成功,，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的?！翱仆ㄉ鷳B(tài)鏈團隊從ID,、外觀、……,、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”,。
科通生態(tài)鏈所采用的實施發(fā)展戰(zhàn)略的途徑是戰(zhàn)略聯盟?！翱仆ㄉ鷳B(tài)鏈團隊不僅做投資,，而且是一個孵化器，……，但是,，科通公司并沒有控股任何一家科通生態(tài)鏈公司,，所有的公司都是獨立的”；“通過這種獨特的戰(zhàn)略聯盟模式,，科通投資,、帶動了更多志同道合的創(chuàng)業(yè)者，圍繞手機業(yè)務構建起手機配件,、智能,、生活消費產品三層產品矩陣”。
科通公司采用這種方式的動因：
1）促進技術創(chuàng)新,?！吧鷳B(tài)鏈企業(yè)各自發(fā)揮技術創(chuàng)新優(yōu)勢”；“許多新興產品領域,，麥家的多個產品已經做到了全球數量第一,，科通生態(tài)鏈公司也出現多個獨角獸”。
2）避免經營風險,?！巴瑫r……規(guī)避經營風險”,。
3）實現資源互補,。“從ID,、外觀,、結構、硬件,、軟件,、云服務、供應鏈,、采購,、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”；“科通公司利用其規(guī)模經濟所帶來的全球資源優(yōu)勢幫助這些生態(tài)鏈企業(yè)提高效率,，科通公司運用其全球供應鏈優(yōu)勢能夠讓生態(tài)鏈上的小公司瞬間擁有幾百億的供應鏈能力”,。
4）開拓新的市場?！翱仆ㄒ呀浲顿Y了90多家生態(tài)鏈企業(yè),，涉足上百個行業(yè)”。
5）降低協調成本,?！巴瑫r降低科通公司整體的內部協調成本”。

（7）簡要分析科通公司的企業(yè)能力,。

1）研發(fā)能力,?！翱仆ü臼紫仁沁\用互聯網工具，讓用戶參與到手機硬件的設計,、研發(fā)之中,，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求,。而此前其他公司的研發(fā)模式都是封閉的,，動輒一兩年，開發(fā)者以為做到了最好,，但其實未必是用戶喜歡的,，而且一兩年時間過去，市場很可能已經變化,。其次,，科通堅持做頂級配置，真材實料,，高性能,，高體驗，強調超用戶預期的最強性價比”,；“從ID,、外觀、結構,、硬件,、軟件、云服務,、供應鏈,、采購、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”,；“許多新興產品領域,，麥家的多個產品已經做到了全球數量第一”。
2）生產管理能力,?！袄没ヂ摼W技術提高企業(yè)的運行效率，使優(yōu)質的產品能夠以高價比的形式出現”,；“科通公司利用其規(guī)模經濟所帶來的全球資源優(yōu)勢幫助這些生態(tài)鏈企業(yè)提高效率,，科通公司運用其全球供應鏈優(yōu)勢能夠讓生態(tài)鏈上的小公司瞬間擁有幾百億供應鏈提供的能力”。
3）營銷能力,。
①產品競爭能力,。“這款號稱頂級配置的手機定價只有1999元，幾乎是同配置手機價格的一半,，科通手機2012年實現銷售量719萬部,。2014年二季度，科通手機成為國內智能手機市場的第一名,，科通公司在全球也成為第三大手機廠商”,；“麥家的多個產品已經做到了全球數量第一，科通生態(tài)鏈公司也出現多個獨角獸”,。
②銷售活動能力,。“以品牌和口碑積累粉絲,，靠口口相傳,，節(jié)省大量廣告費用”；“開創(chuàng)了官網直銷預訂購買的發(fā)售方式,，不必通過中間商,，產品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用”,；“開啟‘新零售’戰(zhàn)略,，通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中”,；“早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在2016年開始改變策略,，先后請來幾位明星作為代言人，贏得了不少新老客戶”,。
③市場決策能力,。“公司成立之初,，時任CEO的劉毅與他的合伙人們就有一個想法：要做一款設計好、品質好而價格又便宜的智能手機,。2010年的手機市場,，還是國際品牌的天下，功能機仍是主體,，智能手機的價格至少也要在3000-4000元,。雖然也有一些國產品牌手機，但大多數是低質低價的山寨機”,；“2014年,，劉毅開始意識到‘智能硬件’和‘萬物互聯’可能是比智能手機還要大的發(fā)展機遇。于是,，科通公司開啟了科通生態(tài)鏈計劃”,。
4）財務能力。“科通公司開啟了科通生態(tài)鏈計劃,，運用科通公司已經積累的大量資金”,；“2018年7月，科通公司成功上市”,；“不少人認為科通生態(tài)鏈企業(yè)的產品無法實現利潤,，但實際上，科通生態(tài)鏈企業(yè)已經有多家實現盈利,。這是因為科通公司利用其規(guī)模經濟所帶來的全球資源優(yōu)勢幫助這些生態(tài)鏈提高效率”,。
5）組織管理能力?！翱仆ü緝炔块_始進行架構和模式多維調整,。劉毅親自負責科通手機供應鏈管理，前供應鏈負責人轉任首席科學家,，負責手機前沿技術研究,，這意味著科通公司從組織架構上加大對供應鏈的管理力度”；“科通公司抽出20名工程師,，讓他們從產品的角度看待擬投資的創(chuàng)業(yè)公司,，通過與公司團隊的溝通，了解這家公司的未來走向”,；“科通公司并沒有控股任何一家科通生態(tài)鏈公司,，所有的公司都是獨立的。這樣有利于在統(tǒng)一的價值觀和目標下,，生態(tài)鏈企業(yè)各自發(fā)揮技術創(chuàng)新優(yōu)勢,，同時降低科通公司整體內部協調成本，規(guī)避經營風險”,。