羊樂火鍋成立于1999年8月,。羊樂火鍋以其風(fēng)格多樣的美味鍋底、無須蘸料的特色和旨在“讓消費(fèi)者到處能看到我的店”的全國連鎖經(jīng)營布局贏得消費(fèi)者的喜愛,。2002年,，羊樂火鍋的營業(yè)額達(dá)到25億元，一躍成為國內(nèi)本土餐飲業(yè)的佼佼者,。2008年6月,，羊樂火鍋登陸香港交易所主板上市。
2011年,，國內(nèi)最大的餐飲企業(yè)千百集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層判斷,，中餐市場的發(fā)展勢不可擋，而火鍋占中餐市場三分之一,，羊樂火鍋又位居國內(nèi)火鍋企業(yè)中的龍頭地位,，因而加快了收購羊樂火鍋的步伐。
2012年2月,，千百集團(tuán)以6.5港元/股的價(jià)格（溢價(jià)30%）,、總額近46億港元現(xiàn)金完成了對羊樂火鍋的高價(jià)收購，持股比例高達(dá)93.2%,，剩余的6.8%股權(quán)則由羊樂火鍋兩位創(chuàng)始人持有,。一年后，千百集團(tuán)再次加碼,，以現(xiàn)金收購羊樂火鍋全部股權(quán),。曾經(jīng)的“國內(nèi)火鍋第一股”的稱號也隨著羊樂火鍋從交易所退市而隱匿。
正式收購羊樂火鍋后,，千百集團(tuán)啟動了標(biāo)準(zhǔn)化品牌升級工作,，發(fā)布了全新品牌形象和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，將傳統(tǒng)廚藝與先進(jìn)的管理理念相結(jié)合,，努力將羊樂火鍋打造成為知名火鍋連鎖品牌,。
然而，收購后的幾年中,，羊樂火鍋的運(yùn)營情況不盡如人意,，客流量與門店數(shù)量不斷下滑。在國內(nèi)一項(xiàng)行業(yè)評比中,，收購前一直名列前茅的羊樂火鍋僅位列第9位,。業(yè)內(nèi)人士分析，造成這種狀況的原因如下（過渡段,，承上啟下,，引出問題）：
（1）收購后的標(biāo)準(zhǔn)化管理未必適合飲食文化多元化的中餐（既是收購后問題，同時(shí)也是收購前未能正確認(rèn)識到自身的管理能力與水平問題）,，即使對于形式相對簡單的火鍋也不例外,。經(jīng)過多年的發(fā)展和改良，火鍋種類的劃分更加細(xì)化,，作為一種餐飲文化,，很難用標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式去“經(jīng)營”。消費(fèi)者對口味的感受需要多元化的體驗(yàn),。羊樂火鍋標(biāo)準(zhǔn)化管理的升級將著重于店面的裝修風(fēng)格和菜品的精致程度向千百旗下的外資餐飲企業(yè)看齊,，而羊樂火鍋原來引以自傲的“美味鍋底無須蘸料”的特色被改掉，沒有及時(shí)更新菜品,，不能針對不同顧客提供差異化服務(wù)（如南北方消費(fèi)者對調(diào)料的不同需求）,，使得消費(fèi)者失去了以往享用羊樂火鍋的樂趣。
（2）千百集團(tuán)運(yùn)用“關(guān),、延,、收、合”四字訣對羊樂火鍋的加盟店進(jìn)行整頓,，使得原來（自然形成對比之意）羊樂火鍋的門店數(shù)量大幅縮減,，又沒有及時(shí)對羊樂火鍋門店開展新的布局,，因而失去了羊樂火鍋旨在“讓消費(fèi)者到處能看到我的店”打造的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。
（3）2013年千百集團(tuán)收購羊樂火鍋兩位創(chuàng)始人持有的剩余股權(quán)后,，羊樂火鍋原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)就離開（只有這一點(diǎn)是收購前無法預(yù)見的,，因此是“并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合”所特有的內(nèi)容），之前多年積累的企業(yè)競爭優(yōu)勢也隨之消失殆盡,。例如,，羊樂火鍋當(dāng)時(shí)完全有能力去整合M省肉羊全產(chǎn)業(yè)鏈，而原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)散伙后,，這一功能被M省另一家企業(yè)取而代之,。
（4）中國龐大的火鍋餐飲市場吸引著新的企業(yè)不斷加入，火鍋業(yè)態(tài)近幾年涌現(xiàn)不少實(shí)力強(qiáng)大的競爭對手,。這些公司各自以其鮮明的特色,、不斷地推陳出新、清晰的市場定位,，以及不斷拓展的門店布局,，贏得日益挑剔的消費(fèi)者的青睞（零散產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇的成功典范，與上文失敗做法形成對比）,，對羊樂火鍋的市場地位形成巨大的威脅,。
要求：