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　　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的改進(jìn)

　　一,、非財(cái)務(wù)指標(biāo)

　　在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí),，往往過(guò)于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，因?yàn)槿菀讖臅?huì)計(jì)系統(tǒng)獲取,。但其缺陷也是顯而易見的,。主要包括：

　　1.存在通過(guò)盈余管理等人為操縱手段對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行粉飾的可能性。

　　2.存在短視現(xiàn)象,。

　　3.由于不同企業(yè)指標(biāo)設(shè)計(jì)和計(jì)算口徑不一樣,，無(wú)法在企業(yè)間進(jìn)行有效比較。

　　4.財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)或結(jié)果指標(biāo),，不能揭示出經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的動(dòng)因,。

　　5.財(cái)務(wù)指標(biāo)一般按月度、季度或年度報(bào)告，不能實(shí)時(shí)或適時(shí)地提供業(yè)績(jī)信息,。

　　6.企業(yè)員工無(wú)法看到自己工作和財(cái)務(wù)結(jié)果之間的明確關(guān)系,。

　　通過(guò)設(shè)計(jì)非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)適時(shí)地計(jì)量企業(yè)各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)，評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)程度,，改進(jìn)運(yùn)營(yíng)控制,。非財(cái)務(wù)指標(biāo)一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)的先行指標(biāo)，較差的非財(cái)務(wù)指標(biāo)必定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不利影響并在財(cái)務(wù)指標(biāo)中體現(xiàn),。

　　二,、關(guān)鍵指標(biāo)法

　　關(guān)鍵指標(biāo)法，只要選擇與戰(zhàn)略推進(jìn)密切相關(guān)的指標(biāo)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)價(jià),，是把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)價(jià),，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，把員工的業(yè)績(jī)與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較的評(píng)價(jià)方法,，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理與帕累托定律的有效結(jié)合,。

　　KPI方法的優(yōu)點(diǎn)：(1)作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，能有力推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略在各部門的執(zhí)行(2)各責(zé)任中心員工對(duì)工作職責(zé)和業(yè)績(jī)指標(biāo)有共同認(rèn)識(shí),，努力方向一致,。(3)標(biāo)準(zhǔn)比較明確，易于計(jì)量和評(píng)價(jià),。

　　KPI方法的缺點(diǎn)是：(1)指標(biāo)聯(lián)系不緊密,，與戰(zhàn)略之間的邏輯性差，部門業(yè)績(jī)指標(biāo)之間也缺少關(guān)系,。(2)KPI基本上都是量化指標(biāo),，一些難以定量的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)容易忽視。

　　三,、平衡計(jì)分卡

　　平衡計(jì)分卡是采用多重指標(biāo),、從多個(gè)維度或?qū)用鎸?duì)企業(yè)或分部進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的一種系統(tǒng)化的方法。

　　管理者通過(guò)回答下面四個(gè)層面的基本問(wèn)題來(lái)關(guān)注企業(yè)的業(yè)績(jī)：

　　(1)我們的顧客如何看待我們?(顧客層面)

　　(2)我們必須擅長(zhǎng)什么?(內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程層面)

　　(3)我們能否持續(xù)增加或創(chuàng)造價(jià)值?(學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面)

　　(4)在股東眼中我們?nèi)绾伪憩F(xiàn)?(股東層面)

　　財(cái)務(wù)視角是整個(gè)平衡計(jì)分卡的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,，企業(yè)仍以謀取股東利益最大化為出發(fā)點(diǎn),，但以滿足客戶需要(如價(jià)格、質(zhì)量,、功能,、品牌、服務(wù)等)為前提條件,，從客戶需要出發(fā)來(lái)優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(如運(yùn)營(yíng)流程,、客戶管理流程、創(chuàng)新流程,、行政管理流程等),，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化則取決于學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面,，也就是人力資源、信息資源和組織資源的狀況能否創(chuàng)造出優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,。

　　反之,，企業(yè)擁有優(yōu)良的人力資源、信息資源和組織資源是為獲得優(yōu)化的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,，滿足客戶需要,，進(jìn)而謀取股東利益最大化。平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角連接成一個(gè)“閉路循環(huán)”,。通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換可以將企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái),，即按照目的、指標(biāo),、指標(biāo)值和措施等四個(gè)階段依次將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為整個(gè)組織的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)體系或可操作性標(biāo)準(zhǔn),，按照組織層級(jí)將整個(gè)組織的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系最終轉(zhuǎn)換為每個(gè)組織成員的業(yè)績(jī)指標(biāo)或日常工作。