①有利于培養(yǎng)職能專家

②能夠通過在單一部門內集中所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟

③由于職能管理是常規(guī)和重復性任務,，使得工作效率得到提高

④董事會易于監(jiān)控各個部門

①難以確定各項產品產生的盈虧

②集權化的決策制定機制會放慢反應速度

③由于對戰(zhàn)略的重要流程進行了過度細分,，導致在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題

④職能之間容易發(fā)生沖突，各自為政

含義

事業(yè)部制組織結構就是按照區(qū)域,、產品/品牌,、客戶或市場將企業(yè)人員劃歸不同的事業(yè)部

特點

由企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調和安排資源,，事業(yè)部則承擔運營和自身的戰(zhàn)略規(guī)劃責任,，讓制定戰(zhàn)略不再只是高層領導的任務，業(yè)務層和職能層的管理者都在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定

①能更好更快地實現(xiàn)區(qū)域經營決策

②與一切皆由總部來運作相比,，有利于削減成本費用

③有利于在海外經營的企業(yè)應對各種環(huán)境變化

①管理成本的重復

②難以處理跨區(qū)域的大客戶事務

①各個事業(yè)部可以集中精力于其自身負責的產品的經營

②易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部

③生產與銷售產品的不同職能活動可以通過事業(yè)部經理來協(xié)調

④這種結構更具靈活性,，因此有助于企業(yè)實施產品差異化戰(zhàn)略

①各個事業(yè)部之間可能由于爭奪有限資源而產生摩擦甚至沖突

②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費

③如果事業(yè)部數(shù)量較多，則事業(yè)部經理容易缺乏整體觀念

④如果事業(yè)部數(shù)量較多,，則難以對各個事業(yè)部進行協(xié)調

①有利于企業(yè)持續(xù)成長

②由于每一個公司都有其自身的高層管理者,，總經理及總部員工的工作量會有所減輕

③由于職權被分派到總部下面的每個公司,，并在每個公司內部進行再次分派，有利于調動各層管理者的積極性

④能夠使用諸如資本回報率等指標對各個公司的績效進行財務評估和比較

①在公司之間分攤企業(yè)的管理成本比較困難

②各個公司之間經常會由于爭取更多的企業(yè)資源而產生有損職能的競爭和摩擦

③確定公司間的轉移價格會產生沖突

①降低了企業(yè)總部的控制跨度

②控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況

③有利于具有類似戰(zhàn)略的產品,、市場和技術之間實現(xiàn)更好的協(xié)調和配合

④易于監(jiān)控,、評估每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效

①由于增加了一個垂直管理層，總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠

②各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的總裁之間為了取得更多的企業(yè)資源會產生競爭和摩擦,，從而對企業(yè)的總體績效產生不利影響

①項目經理與項目的關系更緊密,，能夠更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來,，從而有利于激發(fā)項目經理成功的動力

②能夠有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注

③項目組與產品經理,、職能經理之間的聯(lián)系更加直接,，因而能夠作出更優(yōu)的決策

④實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融

⑤雙重權力使得職能經理不再只關注自身的業(yè)務范圍

①協(xié)調所有的產品和職能會增加時間成本和財務成本，并導致決策的時間過長

②可能導致權力劃分不清晰

③雙重權力容易使管理者之間產生沖突

④管理層可能難以接受雙重權力結構,，并且管理者可能會覺得另一名管理者會爭奪其權力,，從而產生危機感

特點

①母公司職員數(shù)量少,，管理費少，業(yè)務單元可自負盈虧并從母公司取得便宜的投資成本

②母公司可通過業(yè)務單元分散風險,，將二者看作整體時,，可能獲得節(jié)稅收益

③母公司很容易撤銷對個別企業(yè)的投資

創(chuàng)業(yè)型

高度依賴中心人員的決策和管理

“小企業(yè)”“一人多職”

職能制

設立不同部門，實施專業(yè)化分工

“專家”“規(guī)模經濟”“效率高”

事業(yè)部制

按產品類別,、地區(qū)等劃分業(yè)務單元

“地區(qū)決策”“出售”“關閉”“缺乏整體觀念”

M型

原有事業(yè)部被權力更大的公司所替代

“成長”“更大經營權公司”

戰(zhàn)略業(yè)務單位

設立具有更大管理權的SBU

“控制跨度”“信息過度”“增加了一個垂直管理層”

矩陣制

跨部門合作成立項目組

“雙重權力”“跨部門合作”“爭奪權力”

H型

子企業(yè)（業(yè)務單元）戰(zhàn)略決策的自主性大

“具有獨立的法人資格”“控股企業(yè)不干預”

國際部結構

①全球協(xié)作低,、本土獨立性和適應能力低

②該結構對應的戰(zhàn)略多把開發(fā)職能留母國,，在東道國建立制造和營銷職能

③可看作是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以按區(qū)域,、產品劃分,，甚至可以按區(qū)域和產品的混合劃分

國際戰(zhàn)略

全球區(qū)域分部結構

①全球協(xié)作低、本土獨立性和適應能力高

②該結構對應的戰(zhàn)略會根據(jù)不同國家的不同市場,，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a品和服務

③東道國長期使用“袖珍翻版”來描述傳統(tǒng)的多國本土下屬公司,，下屬公司要以相對小的規(guī)模生產各種產品，通常比母公司的生產成本高

④各地區(qū)分部可以是事業(yè)部,，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務單位,。國家或地區(qū)經理有高度的自主權，可以改變本國的產品戰(zhàn)略,，使它能適應所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境

多國本土化戰(zhàn)略

全球性

產品分部

結構

①全球協(xié)作高,、本土獨立性和適應能力低

②該結構對應的戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中進行生產經營活動,，由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益,，以獲得高額利潤

③總部確定企業(yè)的總目標和經營戰(zhàn)略，各產品部根據(jù)總部的經營目標和戰(zhàn)略分別制訂本部的經營計劃：下屬公司在戰(zhàn)略和運營方面沒有太大自主權，不會采取自發(fā)行動,；專門化是戰(zhàn)略核心,，各下屬公司以服從為重，并被作為一個成本中心（而不是利潤中心）來評估

④各產品分部可以是事業(yè)部,，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務單位,。當公司在全球范圍內尋求資源時，產品經理可以根據(jù)各國成本和技術的差異來設置活動

全球化戰(zhàn)略

跨國結構

①全球協(xié)作高、本土獨立性和適應能力高

②該結構對應的戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰(zhàn)略,。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型結構來同時獲得兩種結構的優(yōu)勢

③從全球性產品—地區(qū)混合結構的思路出發(fā),，從下屬公司的功能與權力角度，對組織結構作進一步優(yōu)化：是一種矩陣結構,，憑借這種混合結構,，能夠針對不同產品或勞務的具體特點進行不同程度的集中決策和控制，并盡可能使集中決策和分散決策結合起來,，適用于那些產品多樣化程度很高,、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司

④試圖同時獲得地區(qū)分部結構和產品分部結構的所有優(yōu)勢，目的是力求同時最大限度地提高效率,、地區(qū)適應能力和組織學習能力

⑤本質上是一個運作網(wǎng)絡,，其多個總部分布在不同國家。下屬公司對本地產品有絕對的控制權,，對某些全球化產品提供支持,，并且控制其他部分全球化產品

跨國戰(zhàn)略