注會戰(zhàn)略學習需要學會轉換思維,，沒有相關經驗學習起來比較困難,。學習過程中，需要對知識點反復學習,，以下的2023年注會戰(zhàn)略重要考點，希望能夠幫助大家加深對戰(zhàn)略知識的理解,，一起來學習吧,！

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【知識點】縱橫向分工結構

第四章： 戰(zhàn)略實施

第一節(jié)： 公司戰(zhàn)略與組織結構

縱橫向分工結構

（一）縱向分工結構

縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略,，選擇適當的管理層次和控制幅度,，并確定連接企業(yè)各層次管理人員、工作以及各項職能的關系,。

1.縱向分工結構的基本類型

（1）高長型組織結構

提示

從管理實踐來看，在擁有1000名員工的公司里,，一般有4個管理層次，即總經理,、部門經理,、一線管理人員以及基層員工,。擁有3000名員工的企業(yè)平均管理層次一般最多為7個。如果某公司有8個管理層次,，則為高長型結構。

（2）扁平型組織結構

2.縱向分工結構組織內部的管理問題

（1）集權與分權

在企業(yè)組織中,，集權與分權各有不同的適用條件，應根據企業(yè)的具體情況而定,。處理集權與分權的關系時,，既要防止“失控”,，又不能“管死”，應遵循戰(zhàn)略上的集權和戰(zhàn)術上的分權以及因勢而變的原則,。

A.集權

B.分權

（2）中層管理人員人數

企業(yè)如果選擇高長型組織結構,，意味著要增加管理層次,，需要配備較多的中層管理人員，導致管理成本增加,；企業(yè)如果選擇扁平型組織結構,，意味著要減少管理層次,，需要配備較少的中層管理人員,，可以節(jié)約管理成本,。

（3）信息傳遞

企業(yè)管理層次越多，信息溝通和傳遞速度就會越慢,，信息失真程度就會越高，同時也會增加管理成本,。因此,，企業(yè)在選擇高長型組織結構時,，應慎重。

（4）協調與激勵

扁平型組織結構中信息溝通更為容易,，有利于建立以工作成就為導向的員工激勵機制,。同時,，扁平型組織結構中管理層次較少，部門目標與企業(yè)目標之間的偏差縮小,，使建立以企業(yè)目標為導向的員工激勵機制成為可能,。

（二）橫向分工結構

1.橫向分工組織結構的基本類型

8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結構,、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構,、M型組織結構,、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU）,、矩陣制組織結構、H型結構（控股企業(yè)/控股集團組織結構）和國際化經營企業(yè)的組織結構,。

（1）創(chuàng)業(yè)型組織結構

（2）職能制組織結構

相關鏈接 對職能制組織結構中“難以確定各項產品產生的盈虧”的理解

在完全成本法（這里的完全成本屬于廣義的成本概念，不能等同于財務會計,、成本管理中所講的完全成本,，還包括管理費用,、銷售費用等期間費用）下，產品成本中包括應分配的各職能支持部門（如研發(fā)部門,、營銷部門等）發(fā)生的間接成本,，而這些職能支持部門的間接成本的分配難以做到科學合理。因此,，在職能制組織結構下難以確定各項產品產生的盈虧,。

職能制組織結構圖示如下：

（3）事業(yè)部制組織結構

事業(yè)部制組織結構實行“集中決策,，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制,。事業(yè)部制組織結構的戰(zhàn)略決策和經營決策相分離,。

在總公司領導下設立多個事業(yè)部，把分權管理與獨立核算結合在一起,，按產品、地區(qū)或市場（顧客）劃分事業(yè)部,，每個事業(yè)部都有自己的產品和特定的市場,，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能,。

事業(yè)部不是獨立的法人，但具有較大的經營自主權,，實行獨立核算,、自負盈虧,。

A.區(qū)域事業(yè)部制組織結構

區(qū)域事業(yè)部制組織結構圖示如下：

B.產品/品牌事業(yè)部制結構

產品事業(yè)部制組織結構圖示如下：

提示

事業(yè)部主要有三種劃分方式：

①按照產品來劃分，如相當多的家電企業(yè)均采用了該種劃分,，分為空調事業(yè)部,、冰箱事業(yè)部,、洗衣機事業(yè)部、電視機事業(yè)部等,；

②按照區(qū)域來劃分,，如分為華南事業(yè)部,、華中事業(yè)部、華北事業(yè)部,；

③按照客戶來劃分,，如分為渠道事業(yè)部（針對代理商）、零售事業(yè)部（針對個人用戶）,。

（4）M型組織結構

M型企業(yè)組織結構圖示如下：

（5）戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU）

含義：也稱超事業(yè)部制組織結構,，是在事業(yè)部制組織結構的基礎上，在企業(yè)最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理機構—戰(zhàn)略業(yè)務單位,，負責管轄和協調所屬各個事業(yè)部的活動，使領導方式在分權的基礎上又適當的集中,。

優(yōu)點：

①降低了企業(yè)總部的控制跨度,，減輕了總部的工作負荷,；

②減輕了總部的信息過度情況；

③有利于具有類似戰(zhàn)略的產品,、市場和技術之間實現更好的協調和配合,；

④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效,。

缺點：

①總部與事業(yè)部的關系變得更疏遠；

②各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的總裁之間為了取得更多的企業(yè)資源會產生競爭和摩擦,，從而對企業(yè)的總體績效產生不利影響,。

適用范圍：適用于從事多元化經營的大型企業(yè)和巨型企業(yè),。

戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構圖示如下：

相關鏈接：職能制組織結構、產品（區(qū)域）事業(yè)部制組織結構,、M型組織結構和戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的發(fā)展趨勢：

（6）矩陣制組織結構

含義：既包含職能專業(yè)化又包含產品或項目專業(yè)化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯系差,、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。該結構由縱,、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)一般是按照職能劃分的指揮系統(tǒng),，橫向系統(tǒng)一般是按產品,、項目或服務組成的管理系統(tǒng)。

例如,，圍繞某項專門任務成立的跨職能部門的專門機構,，組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作,，在研究、設計,、試驗,、制造各個不同階段,，由有關職能部門派人參加，力圖做到條塊結合,，以協調有關部門的活動，保證任務順利完成,。

優(yōu)點：

①項目經理與項目聯系緊密,，參與度高,，從而激發(fā)項目經理成功的動力；

②能夠有效地優(yōu)先考慮關鍵項目,，加強對產品和市場的關注,；

③項目組與產品主管,、職能主管之間的聯系更加直接，因而能夠做出更優(yōu)的決策,；

④由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚,、目標明確,，各方面有專長的人都是有備而來,，從而在新的工作小組里，能更好地溝通、融合,；

⑤雙重權力使得職能專家不再只關注自身的業(yè)務范圍。

缺點：

①由于項目組成員來自各個職能部門,，當任務完成以后,，仍要回到原部門,，容易產生臨時觀念，在職能工作和項目工作之間產生沖突,；

②人員受雙重領導,，出了問題，有時難以分清責任,；

③管理層可能難以接受雙重權力結構，容易引起職能部門經理和項目經理權力的沖突,，產生危機感；

④協調所有的產品和職能會增加時間成本和財務成本,，并導致決策的時間過長。

適用條件：主要適用于復雜/動態(tài)的環(huán)境以及因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強,、管理復雜特點的企業(yè),。

矩陣制組織結構圖示如下：

（7）H型結構（控股企業(yè)/控股集團組織結構）

企業(yè)內實行分權治理的一種結構形式,。

控股型結構是非相關多元化經營的企業(yè)經常使用的一種組織形式。由于經營業(yè)務的非相關或弱相關,，大公司不對這些業(yè)務經營單位進行直接的管理和控制,，而以持股控制代之。這樣,，大公司便成為一個控股公司，受其持股的企業(yè)不但對具體業(yè)務有經營自主權,，而且保留了獨立的法人地位,。

現代意義上的H型結構既可以實行分權管理，也可以實行集權管理,。

（8）國際化經營企業(yè)的組織結構

企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略有四種基本類型，即國際戰(zhàn)略,、多國本土化戰(zhàn)略,、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略,，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結構如下圖所示：

①國際部結構與國際戰(zhàn)略相匹配。特點：其事業(yè)部的劃分可以按區(qū)域劃分,，也可以按產品劃分,，甚至還可能按區(qū)域和產品的混合劃分,。

國際部結構圖示如下：

②全球區(qū)域分部結構與多國本土化戰(zhàn)略相匹配。特點：分部的國家或地區(qū)經理有高度的自主權,，本土適應能力高,，但由于生產規(guī)模相對較小,，生產成本通常比母公司高。

全球區(qū)域分部結構圖示如下：

③全球性產品分部結構與全球化戰(zhàn)略相匹配,。特點：企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標和經營戰(zhàn)略,，下屬公司的生產屬于總公司的一部分,。這種結構容易把價值創(chuàng)造活動集中在關鍵地區(qū)，進而實現區(qū)位經濟,、經驗曲線效應和規(guī)模經濟效應,，但下屬公司的自主權較小，其對當地市場的反應能力受到限制,。

全球性產品分部結構圖示如下：

④跨國結構與跨國戰(zhàn)略相匹配。特點：可以看作是一種矩陣結構,，試圖同時獲得區(qū)域分部結構和產品分部結構的所有優(yōu)勢,，目的是力求同時追求當地反應能力,、全球規(guī)模經濟、全球知識開發(fā)與傳播等目標。這種全球性產品—區(qū)域混合結構適用于那些產品多樣化程度很高,、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。

相關鏈接

跨國結構是一種連接世界范圍內不同類型子公司的網絡結構,。

處于網絡中心節(jié)點的單位協調產品、職能和地區(qū)方面的信息,。

其基本框架由三種因素構成：分散的下屬單位,、專業(yè)化經營和相互依賴的聯系,。

跨國結構圖示如下：

2.橫向分工結構的基本協調機制

協調機制就是建立在企業(yè)的分工與協調之上的制度。橫向分工結構的基本協調機制有以下六種類型：

（1）相互適應,，自行調整

闡釋：這是一種自我控制方式,。組織成員直接通過非正式的,、平等的溝通達到協調,，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預,。這種機制適合最簡單的組織結構,。

在十分復雜的組織里,，人員構成復雜，工作事務事先不能全部規(guī)范化,，因而也采用這種協調機制,，使組織成員邊工作、邊調整,，互相適應,、互相協調,。

（2）直接指揮,，直接控制

闡釋：這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事,。這位負責人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講,，這種協調機制如人的大腦一樣,，同時協調兩只手的活動,。

（3）工作過程標準化

闡釋：這是指組織通過預先制定的工作標準，來協調生產經營活動,。

在生產之前,，企業(yè)向職工明確工作的內容，或對工作制定出操作規(guī)程及其規(guī)章制度,，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現協調,。

（4）工作成果標準化

闡釋：這是指組織通過預先制定的工作成果標準,，實現組織中各種活動的協調,。這種協調只規(guī)定最終目標，不限定達到目標的途徑,、方法,、手段和過程。

如果工作流程復雜到不可控,，那么制度的作用便不明顯了,，就只能通過對工作輸出（工作結果）的控制來達到協調工作的目的,。

（5）技藝（知識）標準化

闡釋：有些組織內的工作專業(yè)性強，工作過程和工作成果均無法標準化,，那么組織只能通過將員工的技能標準化來實現工作協調的目的,。

這種協調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練,，成為具有標準化知識和技能的人才。在實際工作中,，他們便可以根據自己的知識和技藝,，相互配合與協調。如麻醉師和外科醫(yī)生在給患者切除闌尾時,，幾乎不用交流,，憑借其接受過的培訓，就知道從對方手里接過什么器械,，下一步進行什么操作,。

（6）共同價值觀

闡釋：這是指組織成員或群體成員分享同一價值觀念，實現全員的價值共享,?！肮餐瑑r值觀”強調理想型的企業(yè)管理應該是“人本化”和“市場化”的有機結合,。

“人本化”是指企業(yè)對人的需求、價值實現和發(fā)展的一種態(tài)度和理念,。這種態(tài)度和理念,，驅使著企業(yè)要關心員工的報酬與工作環(huán)境、人際交往與自尊,、精神需要與個人價值實現等。

“市場化”是指企業(yè)對市場及競爭的一種態(tài)度和理念,。這種態(tài)度和理念,，驅使著企業(yè)要關注市場需求與發(fā)展變化、產品與服務創(chuàng)新,、經營效率與效益等,。

鑒于內部條件和外部環(huán)境都是在不斷變化的,，企業(yè)對內要及時調整,，發(fā)揮創(chuàng)新精神、協同效果和整體優(yōu)勢,；對外要靈活適應,，快速行動。

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本文知識點內容根據東奧名師田明老師《輕一高效基礎班》講義整理,，田明老師主編的《輕松過關?一》與課程內容同步，以下為《輕一》試讀內容,，點擊圖片試讀更多,！

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