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產(chǎn)業(yè)五種競爭力

【所屬章節(jié)】

第二章　戰(zhàn)略分析——第一節(jié)　企業(yè)外部環(huán)境分析

【知識點】產(chǎn)業(yè)五種競爭力

產(chǎn)業(yè)五種競爭力

1.五力模型

波特認為,，決定公司獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，而產(chǎn)業(yè)吸引力是由產(chǎn)業(yè)的市場結構決定的,。產(chǎn)業(yè)的市場結構可以用五種競爭力來具體分析,，這五種競爭力包括潛在進入者的進入威脅、購買者的議價能力,、替代品的替代威脅,、供應者的議價能力及產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

（1）潛在進入者的進入威脅,。

潛在進入者的進入威脅是指有可能進入某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)一旦進入該產(chǎn)業(yè),，對該產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和利潤以及產(chǎn)業(yè)的平均利潤率所造成的負面影響。潛在進入者進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素,，即進入新產(chǎn)業(yè)的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于新進入者的反應情況,。它們統(tǒng)稱為進入障礙，前者稱為“結構性障礙”,，后者稱為“行為性障礙”,。

①結構性障礙。波特指出存在七種主要的結構性障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異,、資金需求,、轉換成本、分銷渠道,、與規(guī)模經(jīng)濟無關的其他優(yōu)勢及政府行為與政策,。

如果按照貝恩的分類，上述七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟,、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢,。

a.規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內,，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或者勞務的絕對量增加時,，其單位產(chǎn)品固定成本相對下降。若一個產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟顯著,，就迫使產(chǎn)業(yè)新進入者必須加大投入,，以較大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并冒著產(chǎn)業(yè)在位者強烈反擊的風險,；要么就只能以較小的規(guī)模進入,，長期忍受高成本劣勢。

b.現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制?，F(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金,、專利或專有技術、原材料供應,、分銷渠道,、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有在位企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必需的某種關鍵資源,，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯,。

（2）替代品的替代威脅。

替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有同樣功能或類似功能的產(chǎn)品,。產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有產(chǎn)品與其替代品之間產(chǎn)生相互競爭行為,，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。替代品價格越低,、質量越好,，其對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越強；反之,，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就越弱,。

（3）供應商討價還價的能力。

一般來說,，滿足如下條件的供應商會具有比較強大的討價還價能力：

①供應商所在產(chǎn)業(yè)被一些具有穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業(yè)所控制,，其產(chǎn)品的買主很多,，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。（由少數(shù)供應商主宰市場）

②供應商各企業(yè)的產(chǎn)品各具一定特色,，以致于買主難以轉換或轉換成本太高,，再或者很難找到可與供應商企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。（供應商產(chǎn)品差異化程度大,，替代品少）

③供應商能夠方便地實行前向一體化,，而購買商難以進行后向一體化。（供應商易向前整合）

④如果供應商充分地掌握了購買商的有關信息,，了解購買商的轉換成本,，也會增加其討價還價的能力。（供應商掌握的信息充足）

（4）購買商討價還價的能力,。

一般來說,，滿足如下條件的購買商會具有比較強大的討價還價能力：

①賣方產(chǎn)業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，其購買商的總數(shù)較少,，而每個購買商的購買量較大,，占了供應商銷售量的很大比例。（購買商少,，但采購量大）

②購買商所購買的產(chǎn)品基本上是一種標準化產(chǎn)品,，同時向多個供應商購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。（采購的是標準化的產(chǎn)品,，轉換成本低）

③購買商有能力實現(xiàn)后向一體化,，而供應商難以前向一體化。（購買商易向后整合）

④當購買商充分了解市場需求,、實際市場價格甚至供應商的成本等方面信息時,，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼,，保證自己從供應商那里得到最優(yōu)惠的價格,。（購買商掌握的信息充足）

（5）同業(yè)競爭者的競爭程度。

2.產(chǎn)業(yè)中的在位企業(yè)對付五種競爭力的戰(zhàn)略選擇

（1）公司必須進行自我競爭戰(zhàn)略定位,，通過利用低成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司自身與產(chǎn)業(yè)五種競爭力相隔離,，進而超越競爭對手。

（2）在市場有效細分的基礎上,，聚焦于受五種競爭力影響更少的細分市場作為目標市場,，即通過采用集中化戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢。

（3）公司必須努力去改變這五種競爭力,。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟,，以減少相互之間的討價還價；還可以尋求進入阻絕戰(zhàn)略（如限制進入定價）來減少潛在進入者的威脅等,。

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本章屬于重點章,，主要介紹了企業(yè)的內外部環(huán)境分析以及主要的戰(zhàn)略分析方法和工具,，在學習本章內容時，要做到全面復習,、綜合掌握,。考生可以聽聽東奧名師田明老師《戰(zhàn)略》課程的免費試聽哦！

注：以上注冊會計師考試的知識點選自田明老師《戰(zhàn)略》授課講義

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